银行转型不应该光要“面子”，更应该要“里子”

在当下的银行转型进程中，依然存在诸多不足。一方面是银行大张旗鼓地走转型之路，仿佛一夜间就要从银行2.0时代跨入银行4.0时代，你追我赶的态势愈演愈烈；另一方面则是巨大的同质化，不仅仅是银行自身互相模仿，咨询行业之间也是流动性严重，各家产品趋同，缺少创新与研发。

这样自然会导致行业内在的动能与后续迭代乏力。银行应理性对待转型，在基础业务上多下功夫，才能够摆脱平庸，不被时代的乱流冲散。

回归初心方能走得更远，银行在产品与服务上的精雕细琢，是治疗当下各种“替代论”的镇定剂。如何回归，值得我们思考。

01
好的产品才能赢得客户

无论银行怎么发展智能科技，到今天为止，我们不得不承认，银行产品依然是以存贷二维结构为主，再加上中间业务的发展，这“三驾马车”是主导银行取得利润的基础。无论人类社会怎么发展，只要还需用到钱，就肯定还有“银行”这样的角色存在。

既然如此，对贷款、存款产品的打磨，就是银行永恒的主题了。只有将这些产品不断推陈出新，满足不同客户的需求，才能够真正赢得客户芳心。然而诸多银行在转型过程中都忽视了这点。

具体而言，银行产品目前有以下方面的问题值得大家深思：

1、贷款产品能否有效触达客户真实需求？

如今银行转型，对零售业务发展重视程度日渐提升，但是“大客户病”依然存在，很多银行的支行和网点“抓大不顾小”的思维根深蒂固。

银行在发展贷款业务上同样如此，紧抓大客户，而对于广大“长尾客户”缺乏有效了解与挖掘。尽管近年来各行开始重视中端客户的发展，也明显增加了对这类客户的投入，但市场前景依然广阔，红利无限可观。

延伸阅读

我们只要看看现在非银行金融体系（如微粒贷、京东白条、支付宝花呗、借呗等）的发展态势，就能够知道这个市场的潜力巨大。据艾瑞咨询预测，2019-2020年互联网消费金融的年度复合增长率超过80%，2019年的规模会达到3.4万亿元。而目前这几家中国领先的科技公司的消费贷体系规模均在千亿上下，但发展速率超乎寻常，仅以京东白条为例，截至2019年末，京东白条的资产规模为698亿元，相较于2018年末的344.5亿元，同比增长102.6%。

基于此，银行近年来增加了对消费金融的重视度，通过场景嵌入，不断增加与客户之间的互动，试图让客户进入银行的生态圈，提升后续产品的叠加和交叉销售。

不过问题依然在于专业队伍的建设投入不足，产品的种类以及对客户的吸引力与同类竞争者相比还不够，生态消费平台的搭建与优化还有很长的路要走等。

案例1

某行贷款营销项目，其贷款种类超过20种，但是针对经营类的贷款品种只有4种，对中小微企业而言，远远达不到需求。

除此之外，产品的审批与发放，也限制了该行贷款规模的有效发展。

以风险防控为首要目标的限制，极大程度上造成了行业的发展悖论，实际上一方面是营销人员对客户的“营销承诺”，另一方面却是内部无法满足的尴尬。

案例2

某位客户经理跟进了一年多的客户，在提供了房产、车、经营执照、年营业额等贷款所需的一应资料后，这个年营业额达到百万以上的企业，贷款额度审批只有3万不到。客户最后直接放弃了与该行的合作，令人惋惜。

系统测评的结果可能预示着某种风险，但是这样的“误差”怎样去合理解决，如何做出既满足客户需求，又符合银行风险管控的产品，是摆在银行面前最现实的问题。我们不能一面大肆宣传“做客户最满意的银行”，一面却听不到客户最真实的声音。

2、存款立行：别把客户当“小白”

截止到2020年4月初（数据来源CEIC DATA），中国的总存款规模超过了200万亿元人民币，其中居民存款达到88.26万亿元，而美国的总存款规模只有106.7万亿元（15.25万亿美元），俄罗斯只有不到6万亿元人民币存款。

对比国外数据可以发现，中国人的储蓄观念托起了庞大的中国银行业，所以说广大储户是我们的衣食父母，一点都不为过。正是在这样独特的金钱观下，才孕育出中国化的银行发展道路。

而目前国内的银行还处在担心拉不来存款的局面。几年前支付宝的收益还处于高点时，急坏了各位行长，担心这样下去银行拉存款成本会越来越高，客户的选择多样化之后，银行营销的难度也会越来越大。

这种担心实际上就反映了银行想要保持主导地位的心态，虽然对业内人来说无可厚非，但却从一定程度上阻碍着银行业整体的良性发展。

如今客户已经具备了很强的投资理财意识，简单的存款收益经济账是会算的。所以银行业普遍应该强化对于市场机制的敏感和接收意识，用心看市场如何发展，竞争对手如何改变行业规则，更重要的是自己能否再次成为规则的制定者。

贷款是利润来源，存款是立行之基，没有基石就谈不上其他。银行在发展存款业务时，如何考量不同期限、不同收益的产品来满足客户的不同需求，以及如何控制成本是当前的重点。

尽管这一特殊的发展阶段平稳度过，未来银行可能也要迎接如美国一样的“低利率”时代，钱多实际上也会成为烦恼，只有让钱流动起来，经济才会活起来。但在这之前，我们和客户的关系还是唇亡齿寒的，不能一面享受着客户存款带来的收益，一面却又舍不得投入，只有做得更好才能够留住客户。

3、净值型理财产品、基金、保险让选择多样化

如果说存款和贷款是银行长期的主战场，那么理财产品、基金和保险等则是第二战场，虽然目前这个战场宁静祥和，但是相信不久的将来一定会“浓烟滚滚”。

延伸阅读

关于理财产品的历史，中国银行业从2005年由五大国有行开始全面开展理财业务，到现在也才15年的历史，但是这其中的波动却足以在历史上写下浓墨重彩的一笔。2005年，只有11家银行发行理财产品，发行数量只有593种，募集资金2000亿元，实在是一个“婴儿”。

但到了2008年，就有超过56家银行发行理财产品，达到4456种，理财资金账面余额8200亿元，产品到期平均收益能达到4.52%，远远高于定期存款利率。到了2012年，就已经有233家银行开展理财业务，理财产品32,152款，理财资金账面余额7.10万亿元，可以说已经成为各家银行转型的主流。

正是这几年的高速发展，让人们产生了“银行理财产品只要买就能赚，而且收益绝对高”的错误印象，让银行背负着“刚性兑付”的沉重枷锁。

而“资管新规”则是一剂猛药，既让银行无处安放的心瞬间放下，大家一视同仁不再成本高企，依旧还是要让市场说话，不再兑付毫无理性可言的“固定收益，绝对保障”理财产品，又让客户接受到良性的投资理财教育，以正确的观念对待理财及其收益。

同时它也打破了银行对于理财产品、基金和保险等复杂产品的销售乱象，开始让银行变得比以前更加专业，真正引导银行变成客户的“投资理财顾问”，而不再是“自己不懂，客户也被坑”的黑历史。

虽然现在要让大多数客户完全接受净值型理财产品、基金和保险，还不太现实，但银行目前已经开始大力推动这几类业务的发展。再加上非银行金融机构的社会效应，国内客户对多渠道投资的接受度肯定会越来越高，以后除了存款和固定收益理财，家庭的资产配置也会更加丰富，想要获得高收益也不仅是选择房地产了。

当前的重点工作，就是要加强对客户的产品教育，让更多的客户了解这些复杂产品，未来的发展离不开这样的全民教育，想要获得高回报，这种付出十分必要。所以银行不能一味追求产品销售数量，以及阶段理财产品、基金和保险的业务规模，这样的行政任务还不足以支撑长效发展；还应该看到客户是否真正了解这些产品的内在逻辑，以便自己也能够主动进行咨询，从而真正有效做大这个蛋糕。

推进工作主要从两方面出发：

①银行的广大员工是否真正懂产品，是否“以身试法”，体验产品，摸索产品，对产品营销有着很明显的影响。

②未雨绸缪，从总行层面积极做好未来规划，不能只搞“突然袭击”，还没有充分教育客户，培养客户，不给市场消化的时间，就立马让各支行完成多少指标，弄得大家怨声载道。

营销既要讲狼性，来则能战，战则必胜，又要讲人性，以实际情况为出发点，让人更容易接受。

对于客户而言，有了钱当然要选择合适的产品去投资，否则钱放着跑不过通货膨胀，也是自己吃亏。所以之前大家都买房，实际上是“被迫”的选择，如果真正了解到银行这些产品的好处，相信大家会主动配置。

对于银行员工而言，为客户带来收益就有了成就感，也就更愿意工作。这样的转型才能更加彻底，不会亦步亦趋，也不会时断时续。

02
优质服务永远都需要

银行转型到底转的是什么？第一转的是一种营销模式，一种随着时代和科技发展而变的运营方式；第二，转的是一种观念，要生存要盈利，就必须改变做事方法，尤其对于家大业大的银行而言，光靠政策支撑是长久不了的，不主动求变势必会导致竞争力微弱。

遗憾的是，在竞争如此激烈的情况下，还有相当一部分银行人员没有意识到转型的必要，还有大量员工会被“温水煮青蛙”式地培养成只会按部就班做事的人。

一个很直观的现象，就是越来越多的员工每天上班缺乏积极性，主观能动性变得越来越低，就连一直强调的服务水平都变得参差不齐。原因也是多方面的：有可能是员工对薪酬制度不满而消极怠工，也有可能是员工自身的进步跟不上变化的步伐。

近年银行关店量激增，员工流失也比往年增加，很大程度上意味着人们对于银行已不是非选不可，一些人进来又出去，其实跟产品竞争一样，是对整个行业的重新洗牌，不失为一件好事。

转型不要总是强调高大上，银行面临最基础的服务水平倒挂，也要引起极大的警惕。银行既是产品的提供方，也是服务的提供方，把服务做好会让很多客户心甘情愿买单。

有时候我们会戏称“礼品不够，感情来凑”，实际上客户既理性又感性，在产品收益差距明显时，理性会占上风；在产品收益差距不大时，服务水平即是对客户最好的感情投入，往往能让客户记得你的好。

银行在转型过程中，关于服务有以下两个方面值得关注：

1、增值服务代替不了基础服务

银行进入3.0阶段，就要强调体验，要从交易结算中心，变成客户体验中心，不仅是为客户办理业务，还要提供各种非金融服务。而进入4.0阶段，银行不再是一个场所，而是要融入到客户的生活之中，所谓无处不在，就是不在银行。

但是不管银行在哪儿，是网点还是各种场景，都要给客户提供相应的服务，才能够实现转化。

就像免费使用的腾讯QQ和微信，它靠什么赚钱呢？靠广告，靠各种金融科技服务与云服务，靠游戏。通过一个平台实现其他赚钱业务的转化，银行也一样。

关于场景的搭建与应用，是目前银行转型的热点，但是在国内市场上，银行还不能实现直接由2.0阶段（交易结算中心）向3.0阶段（体验中心）全面跨越，更不用说虚无缥缈的4.0阶段。所以以银行网点为阵地的方式将长期存在，围绕网点为单位进行转型，打造客户的增值服务体系，是必要工作。

增值服务体系包含许多内容（如银行积分体系、异业联盟及场景搭建、高端客户专享达标权益等），但很多网点对此往往本末倒置，追求新鲜概念，期望通过炫目的营销活动来给客户一个措手不及，吸引其眼球，从而挖掘资产。

但一般活动做得好或者权益给到位的，都是银行的一些大客户（已经多次维护的粘性较高客户），很多中高端客户依然没有享受到诸多权益。所以与其如此大费周章，不如先从最基础的服务做起，还能覆盖更多客户。

银行目前的客户到店率引起大家担心，但是到店率低不代表客户不来了，银行服务水平不能因此就“缩水”，反而要做得更好。未来的服务将是银行网点和场景区域结合起来，客户来网点是一种优质体验；客户不来网点，依然能够享受优质体验，这才是始终如一。

增值服务是在基础服务之上，给客户提供的额外惊喜，如果基础服务都不能做好，那增值服务能有多大的吸引力呢？所以增值服务不能代替基础服务，我们把厅堂享尊贵也纳入到增值服务体系中去，实际上就是为了强调这一重要性。这是最容易做到的一环，也值得银行用心去做。

2、不要让增值服务只为少数人服务

在推进转型项目中，为了更好落地银行增值服务体系，银行要经常策划一些客户营销活动，这是银行从只关注客户金融需求，迈向关注客户非金融需求的关键一步。在这过程中也有一些小插曲，值得我们注意。    

案例

比如每次活动过程中，一些客户为了表示感谢，会跟我们交流，说“感觉这是你们第一次做这样的好活动，希望以后继续保持”。还有一些客户当期活动没有被邀请，但是到网点时看到了，就问我们这是在做什么，然后会疑惑为什么自己没有被邀请。

实际上就算我们给以上两种客户做再好的解释，也不能掩盖转型之路的确进展缓慢，现实并没有按照我们预期的顺利进行。很多客户并不清楚银行给他们提供了怎样的增值服务，他们能够享受除了存款理财等产品收益之外的何种优惠，而只有像这样被邀约的少数客户享受到了活动带给他们的好处，其他客户只能“等下次”，又不知道下次是何时。

在践行增值服务的过程中，不能只喊空话，从总行、分行再到支行，每一级管理行都有责任来推进。最终的效果是触达客户，让更多的客户了解并参与进来，真切享受到他们在我行资产达标之后的权益。

此外，不能让增值服务体系只为少数大客户服务，在如今的竞争环境中，尤其应该引起警觉。要长期推进增值服务体系在各层级落地，最终通过网点对客户的维护，让客户对我行的认知更进一步，更加坚定地将我行当成主办行。

因此，银行每一次营销，应该是产品和服务并举的。很多员工害怕联络客户，实际上是因为他们习惯了只给客户讲产品，不讲客户能够享受到的权益。

更或者说，他们不知道客户能有什么权益，总分支行有没有给与配置的权益，于是只能凭硬办法去营销客户，着实不易。

03
银行转型更应该要“里子”，不要光看“面子”

任何一项政策，最怕不落地，银行转型更是如此，不能只追求概念新奇，到最后却如空中楼阁。其实银行的自身优势明显，在转型过程中，依然要发挥这些优势，不要被各种杂音乱了阵脚。

此外，还要强化产品体系与服务体系，只有自己强才是真的强。对于客户而言，大多数人最佳的金融选择还是在银行，这是国情与民情都凸显出来的，我们依然可以凭借这种基础更进一步。

所以不管如何转型，能够打磨出客户喜欢的产品，客户满意的服务，才是根本所在。在急速狂奔的转型路上，不要忘了每走一步都停下来，审视一下是否有偏差，以便及时调整，向着客户更加满意的方向努力。

本文首刊于《零售银行》2020年8月刊，原标题：《回归产品与服务打磨——银行转型的致胜基石》，有部分删减。如果觉得文章不错就点赞、在看，分享给朋友们吧~