家业长青的合约精神

在公司治理第一堂课，我都会照本宣科的介绍“公司”是由诸多利益相关者以合约组成的商业组织, 通过他们各自对所有者的承诺，分工合作为公司创造利润，也为各方带来收入。这些利益相关者，包括所有者（股东）、经理人、员工、消费者、供应商、债权人、政府、社会、等等。然后我会问学生们：身为公司的最高决策者，如果与相关方有利益冲突，应该以谁的利益优先？同学们发言，有人认为应聚焦股东利益、有人认为应以客户为核心、也有人认为应以配合政府政策为优先，不一而足。

我的学生们当然知道教科书的标准答案是：公司决策者应以股东利益为先，因为股东是最后索取者，他们必须按照合约先提供、支付所有利益相关者在合约中对他们承诺的货品、报酬、费用、利息、税金、等等，如果最后有剩余，才能以股息或股份增值的方式获得回报。所以，如果各方遵守合约承诺，最大化股东回报，自然就会最大化所有合约网络中的利益相关者回报。

学生们一般难以理解这个答案，因为与他们经历的现实状况不甚吻合。为了鼓励学生们多思考，我举了一些常见的例子。比方一般美国企业遇上了不景气、免不了以裁员降低亏损，借此保护股东利益。但是在日本，企业遇上了寒流，即使长期亏损，债台高筑，也不轻易裁员。这是不是因为日本企业以员工利益为先，其次才是债权人和股东？我的学生纷纷回答，股东利益优先，在日本行不通，显然美国人的价值观不是普世价值。

果真是东西方价值观不同所致？接下来的问题是华人企业又应以谁的利益为核心指导决策？同学们开始争论，我请大家暂不谈自己，先容我讲述一位日本企业掌门人他的企业保护员工的原因和做法。

= 日本虎屋 =

“虎屋”是十六世纪间由黑川（Enchu Kurokawa）在京都创建的传统甜食作坊，在后杨成天皇统治时期（1586-1611）为皇室制作点心。创始至今，虎屋已在家族内传承十七代，现在的掌门人是生于1943年的黑川光博先生，他的接班人是第十八代的儿子，现任总经理。

传统日式点心“和菓子”是虎屋的主要商品，种类包括羊羹－甜豆沙凝成的胶冻、最中饼－烤得薄酥的糯米外皮与细腻的红豆沙内馅、残月－内含红豆沙馅的姜味铜锣烧、干菓子－以糯米粉与砂糖和面粉做出的干粉类点心、红豆汤－用糖水慢煮红豆、生菓子－需在一两天内吃的新鲜点心、以及各式季节性商品。

二战后的1948年，虎屋成为公司制企业“虎屋株式会社”，在池袋的东式百货店设置了第一处专柜，接着又在更多的百货公司及火车站开设分店，目前在日本有三家制造厂和约八十家分店，大多位于东京和京都。为了推广日式点心到全世界，虎屋1980年在法国巴黎设立了一家分店， 1993年又在纽约开了分店，但纽约分店在2003年停业。

= 虎屋的价值观 =

虎屋如同许多日本百年老店，执着于一套日式商业精神：“造物”，字面的意思就是“制造物品”，当然它亦有更深奥的意思，而虎屋追求卓越的方式和目标，就是制作、供应客户最优良的和菓子点心。虽然现今社会流行低价位的零食点心，虎屋仍从未在食品中添加化学添加剂，而是使用砂糖、盐等天然防腐剂，比如上述的羊羹，就是以添加砂糖来稳定它的质量。相对于含有化学添加剂的和菓子，虎屋制作的和菓子的保存期理当就比较短，虎屋也会照实对顾客解释这个差异，而顾客也会理解。

为了追求卓越和优质，虎屋制定了一套家训，被世世代代的家族成员和员工恪守。黑川先生在虎屋唯一的亲戚就是他的儿子，他觉得传承虎屋的祖训和价值观非常重要，因此他每一两个星期就会与他的儿子见面讨论“虎屋”的价值观如何更好的反映在员工的关系和商品的质量上。他的儿子不一定要同意他，可以一起切磋当今这套价值体系的意义与做法。黑川先生不要求他儿子常常跟着他学习，而是相信他的儿子能够自己学习，因为他觉得儿子终将接手事业，应该信任他，在后面默默地照应他，让他有主导决策的历练机会。

= 员工是价值观与技艺的载体 =

濒临失传的传统制果工艺是黑川家族倾500年之力代代保护的特殊资产，这项手工艺要靠师傅多年亲授徒弟。例如上图中较简单的和菓子需要3到5年的时间才能捏得好，较难制作的和菓子竟需要10年以上的磨练技艺才能上身。所以，十七代黑川先生告诉我，员工才是虎屋最关键重要的资产，而家族唯有真心做到关照员工，才会“得幸”于员工，传承手艺与事业。家族除了自己遵守价值观，也教育代代的员工明白它的意义并遵守它，如同黑川先生告诉我的：黑川家族和员工之间的信赖关系就是“虎屋”能长久兴旺的主要原因。

为了传递并强化虎屋的价值观，不论在公司是什么职位的员工，黑川先生都坚持要面对面交流。目前“虎屋”有约900位员工，看来较有效率的联系方式应该是利用多数其他公司采用的、能够同时与全体员工传达讯息的通讯科技，而黑川先生却坚持与他的每位员工当面交流，看来耗时又低效，但是黑川先生认为这是与员工真心沟通传递价值理念和做法的最佳方式。这样的面对面交流，也是历代掌门人与员工沟通的方式，这是虎屋的价值观能在其商品和经营中落实呈现的重要原因。

黑川家族与员工的良好关系不止来自于与员工的正面交谈，也源于虎屋对员工们的关心和照顾。虽然在日本，人们不是特别注重工作与生活的平衡，但是黑川先生能体谅到员工们会因为牺牲了与家庭相处的时间来工作而引发困扰，难以平衡工作和私人生活，因此虎屋长期持续提高员工福利，这方面在日本是较为领先的企业之一。举一个例子，黑川先生对于虎屋的赤阪分店原来感到自豪，因为它全年无休地服务顾客。但后来在权衡得失后黑川先生决定让这分店一年停业两天，让员工能在休假时放松休息，隔天才能恢复精神回来工作。

另一个例子是1980年“虎屋”在巴黎开了一家分店，两年后一位法国女员工因为怀孕想要申请长达两年的产假，这文化差异让虎屋管理人员震惊，因为这么长的产假在四十年前的日本是前所未有的。在经过沟通之后黑川先生意识到法国政府会提供人民较全面的补贴照顾，比方员工工作了一定年数就能享有申请较长的产假的权利。这个来自于国外的例子不仅促使巴黎分店改变做法，也激发了虎屋与时俱进，加强照顾日本员工的意愿。在黑川先生任内，对员工福利做了许多改变（下表）。但不是大跃进式一次性的全面改善，而是多次、轻微的改善，这样持续多年后，员工都深切感受到黑川家族对他们的真心照顾。

= 对变化和扩张的态度 =

存在了几百年的企业必定有永续经营的秘方。的确，这几百年来不论萧条或繁荣，虎屋的价值观未曾改变，如北极星般指引家族和员工克服困难，持续向目标前进。不过，黑川先生深知世事无常，变化不可避免，家族世代常要对变化和挑战做出应对。早在1788年，一场火灾烧毁了三分之二的京都城，虎屋店铺和皇宫都被焚毁。那时京都是虎屋唯一的营业地区，因此遭受了严重的打击。“得幸”于员工不离不弃，合力重建，终于一起恢复了京都虎屋的生意。经历了这场火灾和重建，虎屋的员工更团结了。

日本在十九世纪经历了很大的政治动荡，1869年，明治维新时期，迁都至东京。由于皇室是虎屋最重要的客户，黑川家族必须考虑将事业迁移到东京。这是虎屋历史的一个重要转折点。经过慎重考虑，为了照顾不愿携家带眷搬迁的员工，黑川家族决定留着京都的分店并且在东京另开设一家新店，而主要的业务营运则转移到东京店。回顾这一段历史，当时的困境成为发展企业的机会，但持续发展的关键是做到了不以放弃员工为代价。

1923年的关东大地震，也是虎屋经历的灾难之一，而它也引发了家族开始采行更主动的营业策略。虎屋原本只为皇室供应商品，那场灾难后决定扩展销售对象让平民也有机会购买商品，这样不仅能提升公司利润也能让员工们感到安心。

虎屋在第二次世界大战期间又逢危机，那个混乱期结束之后，“虎屋株式会社”在1948年建立，又做了一次改革，扩展了销售途径，开始在各大百货公司及火车站开设分店专柜。

这些灾难后转型的历史经验，让虎屋的创始家族和员工明白世界上没有一成不变的事物这个道理,所以会明智的对待每一次自然灾害或政治经济变动，在太平时期会不时的做一些小改变，虽然这些改变可能一时之间不明显，但长期却对团结员工渡过经营难关大有帮助。

我与虎屋掌门人黑川光博先生有一段充满智慧的谈话。虎屋追求的是一点一滴的进步，不为了提高业绩而仓促行事。制作最顶尖的商品、提供最优质的服务、使员工团结合作这些都是他们的座右铭，他们透过最直接与员工沟通的方式来表达、传播他们的价值观，而“无常”的道理也让他们能够以容忍、谨慎的态度去面对变化和困难，并且以更多的改善和进步去克服它。不论是在家族内或员工之间，这些经过一代接一代所流传下来的哲学道理在企业的日常运作中、商品和服务的质量以及他们对待客户的态度中显现。家族价值观和员工的独门手艺虽然无法在短期内提高利润或取得更大的成就，但是在完善的传承和顺势的运用下则能够助力永续经营、长期为社会保护、创造价值。

= 启示 =

回到本文开始所提的问题。日本企业，尤其是类似虎屋那样有志传承特殊资产的企业，所有者平日专注精实本业，培育保护员工，累积能量，动荡时期团结员工共渡难关、从谷底转型扩张，过程中积累信任与信心、循环不已。所以，日本企业的所有者保护员工，不轻易解雇他们，因为他们的关系是隐性的长期合约，也就是虽然没有白纸黑字受法律保障的合约，他们的关系却在雇佣双方长期坚守、累积信任的过程中持续被强化。这样的商业模式，是雇主、员工和社会认同接受的模式，虽然短期对股东未必有利，长期却在利益相关者和社会认同尊敬之下显得有利。

反观英美企业与日本企业有着不同的价值理念，相信以法律保障执行合约，以市场机制调节供需，以标准化流程管理制造贩售标准化产品。在这样的价值观下，企业所有者与员工的关系，较大程度取决于市场供需和法律规范的显性合约，解雇和聘用员工就显得是企业所有者因应市场变化保护股东利益的常规性决定。如此英美企业裁员虽然牺牲了员工，员工签约入职前却早已预料他们与雇主不会海誓山盟，并将离职的可能性纳入薪酬条件考虑。

经过上面的分析，我的学生理解了东方和西方企业不同的目标和做法其实是假象。全世界能做到基业长青的企业，在不同的价值观和体制趋策下，会以不同形式的合约和商业模式与他们的利益相关者合作。真象是，东西方的长青企业都以最大化股东利益为目标，尊重合约的精神，善待利益相关者，不以“牺殅”他们去成全股东利益。

至此我们可以反思：华人企业所有者受所处的体制和文化环境约束下，应该用什么方式做到以不伤害相关者利益为前提来最大化自身利益？这是待解的重要问题。

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作者｜范博宏