券商数字化转型破局之道之财富管理业务篇

券商财富管理业务前景可期，但模式与能力转型势在必行 

中国财富管理市场蓬勃发展。一方面，居民可支配收入持续攀升、财富配置结构从房产向金融资产迁移，财富管理市场规模持续快速增长。另一方面，随着资产新规落地，零售客户资金风险偏好结构分化，权益类投资日益兴起。对券商而言，虽然相比于银行等机构，其当前财富管理市场份额较低，但随着新一轮市场机遇开启，其各项资源禀赋逐步凸显，券商财富管理业务未来大有可为。

• 客户画像契合。券商客户整体而言对资本市场投资更加熟悉、接受度更高，且风险偏好相对激进，具备开展财富管理业务的天然良好基础。
  
• 专业能力匹配。在权益类投资方面，券商具备沉淀多年的专精投研能力和产品创设能力，是其发展财富管理业务强大的特色竞争优势。
  
• 体制机制灵活。券商相较银行更为市场化运营，在吸引关键人才、推进重要决策上都更加灵活。

然而，机遇与挑战始终并存。随着客户日臻成熟且需求升级，财富管理正式从“产品驱动”与“渠道驱动”迈向“投顾引领”与“客户体验驱动”时代，券商当前在业务理念、投顾能力、数字化水平上，仍与目标模式存在明显差距，转型势在必行。

一是业务发展理念待转型。券商过去以经纪业务为主，在服务财富客户时仍具备较重的以交易为导向的卖方思维，“以客户利益为中心”的财富配置导向服务理念尚显薄弱。

二是投顾服务水平待升级。券商投顾队伍大多由原经纪团队转型而来，且后续较少匹配系统化培训课程，整体投顾队伍专业性待提升；同时，券商内部尚未形成标准化、体系化顾问服务流程，对客服务水平仍有优化空间。

三是数字化水平有待提升。不可否认的是，数字化在财富管理业务中扮演着日益重要的角色，在客户需求洞察、配置方案设计、客户沟通互动上的价值日益凸显。人机结合的投顾服务模式逐渐成为主流，部分机构甚至针对大众富裕客群已实现纯数字化服务。虽然近年来各大券商均大力投入数字化建设，但由于数字基础不牢，数字化的价值释放仍不充分。具体体现在：

• 数据基础不完善，智能化程度较低，难以驱动精准营销。
  
• 数字化产品功能虽满足基本需求，但用户体验相较科技类企业仍有差距。
  
• 赋能投资顾问的数字化产业工具相对不足。

塑造三大核心财富管理能力，构建以客户为中心的财富业务体系

在“以客户为中心、打造专业投顾驱动”的财富管理转型目标下，券商应着重围绕深度客群经营、专业财富规划与配置、精细产品货架运营三大关键财富管理能力进行转型，并在转型中发挥券商自身的特色，打造大财富时代的差异竞争优势。

核心能力一：深度客群经营能力

以客户为中心的财富管理业务需要深度的客群经营能力，深度的客群经营需要以客户财富需求洞察为前提，针对客户的差异化需求提供个性化的服务策略和财富管理方案。

① 深度客户财富管理需求洞察

一是加强全域财富数据整合。目前多数券商已经初步实现客户基本信息、持仓数据、投资交易等数据的整合，但对客户的触点行为数据、投顾服务交互数据、咨询与内容使用、增值服务与活动等数据的整合尚未开始，下一步要加速全域数据体系构建，为前端客户分析、需求洞察等打下坚实基础。

二是完善客户的数字画像。仅仅建立全域财富数据还不够，要在此基础上加强数据分析，建立更丰富客户财富情况、金融认知、风险偏好、内容喜好、产品偏好、交易模式等维度的标签体系，进一步丰富客户的精准数字画像，以便制定更差异化的服务策略。

三是加深客户财富需求洞察。与经纪业务时代“得流量者得天下”不同，财富管理业务的前置基础是客户信任，唯有懂客户心智，方可赢得长期信任。财富管理没有最佳，只有最适合。因此，对客户财富管理需求的洞察与理解极为重要，这也是券商财富管理业务的重要薄弱环节。未来券商要充分利用大数据分析技术，主动识别客户的长期财富风险、挖掘客户未满足的财富需求，真正做到“懂客户”。

② 个性化财富方案与服务策略

目前券商已建立了按照客户AUM进行分层经营的模式，实现了客户服务成本与客户覆盖面的平衡，但是随着客户需求的进一步分化，同一资产规模内的客群差异化价值主张也在持续涌现，对券商提出了更细粒度的差异化经营策略要求。例如，国内某领先银行发现女性客群的婚姻及育儿状态不同，其财富管理需求及营销策略也存在明显差异，因此将女性财富客群进一步细分为三大微客群。针对未婚未育的年轻女性，主打基金与大额存单类产品，权益设计围绕品质生活主题；针对妈妈群体，主打基于特定目的的长期财富规划及现金理财等，权益活动围绕亲子关系与子女成长等主题。

核心能力二：专业的财富规划配置能力

财富管理业务的核心目的是帮助客户个人及家庭实现长期的财富增值和传承目标，因此，专业的规划配置能力尤为重要。专业的财富规划配置能力包括买方投研与传导、定制化财富方案、标准化配置服务、深度客户陪伴四大方面。

① 买方投研与传导

券商已具备较强的投资研究禀赋，但需要注意的是券商传统优势的卖方投研能力和财富管理所需的买方投研能力存在一定差异：卖方投研以交易驱动，从供给端视角出发，更侧重于捕捉短期的交易机会；而买方投研则以客户需求驱动，侧重关注中长期的财富规划与资产配置，兼顾一定的短期战术型投资交易机会。因此，券商需要立足财富视角，着重加强以资产配置及产品配置为核心的投资研究能力。

通过高效传导实现投研成果向客户投顾服务能力的转换也至关重要。一是如何将投研结果以通俗易懂的方式传递给客户，持续提升客户的财富认知与管理能力，引导并协助客户开展正确的投资决策；二是如何将投研结果高效、专业地传递给一线投顾队伍，指导投资顾问形成资产配置和产品配置方案，将投研能力有效转换为对客户的财富服务能力。

② 定制化财富方案

基于不同客户的风险偏好、财富理念、财富场景、财富管理目标等，制定个性化、高度可执行的长期财富管理方案，并围绕财富管理方案的全周期需求设计模型、工具与系统。例如，某美国领先投资银行财富管理部门通过自动化的系统，挖掘客户在不同场景下的财富管理需求（如职业晋升、子女教育、购房置业、退休养老、财富传承等），自动生成跨市场、跨资产类别的规划配置方案，并给出最佳建议。

③ 标准化配置服务

客户需求具有差异，但服务流程应该是标准化的，并将相关财富管理能力深度嵌入服务流程。券商可围绕四步法（了解客户、方案建议、实施配置、追踪检视）定义标准配置服务流程。在了解客户环节，通过KYC了解客户情况、风险偏好和财富管理需求并进行客户评估，初步制定针对性的服务策略；在方案建议环节，基于对客户的了解和大类资产配置原则，为客户出具资产配置建议；在实施配置环节，帮助客户充分了解各类产品的特点、投向和风险，跟据客户认可的资产配置比例及产品业绩信息筛选产品，并在全面信息披露的基础上实施产品认购和配置；在追踪检视环节，根据产品的净值表现、资产波动及时与客户沟通并进行调整。

④ 深度客户陪伴

与成熟市场相比，目前国内的财富管理行业仍处于成长期，多数客户尚未建立对财富管理的正确认知，仍呈现出短期化、功利化、盲目化、不信任专业等特点，陪伴与投教至关重要。券商应加强对客户全方位财富理念的灌输，通过向不同知识储备的客户推送精准、个性化的深度内容，定期举办不同类型主题的讲座，将投资者教育贯穿投前、投中、投后全周期等方式，帮助客户建立合理投资预期、长期投资理念、配置导向的财富管理方法。

核心能力三：特色产品货架运营能力

① 搭建谱系全且特色鲜明的产品货架

为打造差异化竞争优势，券商的财富管理产品货架应具备“全面”、“精选”、“特色”三大特点。“全面”是指产品货架应广泛对接公募基金、私募基金、银行理财子公司、另类投资等多种类型产品，以满足不同客群的差异化需求；“精选”是指在宽谱系的产品货架基础上，随着客群的投资认知水平提升，机构需要结合专业的产品筛选判断能力，为客户提供个性化的精选产品推荐；“特色”是指券商应该发挥在权益市场的资源禀赋，利用较强的主动管理能力和产品创设能力，根据客户需求提供定制化的投资产品或稀缺产品。

② 精细化产品全生命周期运营

成熟财富市场经验显示，产品的丰富度难以成为财富管理机构重要的差异化竞争优势，但全生命周期的精细化运营水平是核心竞争力。

一是要有“务实”的产品准入策略，在准入标准方面刚柔并济，一方面要基于风险管控要求，建立一定的刚性准入标准，另一方面要根据不同产品类别的特点、市场的变化设定适当的柔性标准；

二是专业化的产品筛选，加强产品画像体系建设，并根据不同的资产类别，建立与之匹配的产品筛选框架、模型和系统工具。以公募基金为例，需从产品业绩分析、基金经理分析、基金公司评价等多个维度构建产品评级模型体系，生成产品综合评价与分级，为客户精选市场最优质产品；

三是精细的存续期管理，建立完善的产品跟踪机制，确保信息及时传递给客户。例如，定期向客户更新持仓产品信息、定期出具客户的财富分析报告，当出现突发情况时，及时举行临时会议出具大类资产配置调整意见，当产品亏损时主动沟通与安抚客户，并通过资产配置调整帮助客户分散风险。

落实好四大重点转型举措，真正实现财富管理模式与能力蜕变

结合财富管理的核心业务能力需求，券商可通过建立强大的总部经营大脑、打造专业投顾团队、建设数字化赋能平台、理顺关键业务机制四大关键举措，为转型落地保驾护航。

关键举措一：组织转型，建立强大的总部经营大脑

强大的总部大脑是券商打造财富管理业务核心竞争力的基石，唯有强大的总部大脑才能体系化地支撑一线业务开展，券商应围绕七大关键财富能力，搭建总部“大财富”组织架构。

• 投资研究能力：打造总部专业投研队伍，建立以资产配置及产品配置为核心的买方投研体系和标准化的配置流程，辅以数字化工具，形成市场洞见、趋势判断，对不同客群定制财富规划、资产配置等方案。
  
• 客群经营能力：以丰富的高质量客户KYC信息为基础，通过标签体系构建客户360度视图，形成深度客户需求挖掘与洞察，并针对不同客群匹配相应的产品、服务、营销、渠道策略。
  
• 产品运营能力：开放式产品货架涵盖内外部各类产品，在全能的基础上兼具特色，同时建立覆盖产品准入、产品筛选、存续期管理的全生命周期管理机制，为不同客群形成专属产品和权益体系。
  
• 数据分析能力：通过大数据分析与建模实现从前端营销（如客户画像、需求洞察、精准营销、产品创新等）到中后台运营（如交易监督、交易流程自动化、风险预警等）的端到端覆盖。
  
• 线上运营能力：优化线上服务流程，提升多系统间的连通性、实时性，为客户提供流畅、便捷的优质客户体验；打通线上与线下断点，实现联动运营、跨渠道的良好客户体验。
  
• 生态合作能力：与全市场优质资管机构合作，为客户提供丰富财富管理产品谱系；开展跨界合作，构建客户流量、服务资源、服务能力等生态体系，拓展服务边界。
  
• 品牌建设能力：形成明确的财富管理品牌战略与定位，打造专业品牌形象，提升品牌知名度和品牌价值，铸就品牌信任。

关键举措二：队伍转型，打造专业高效的投顾团队

数字化重塑了大众财富管理的商业模式，但纵观国内外成功经验，富裕及以上客群的财富管理仍然依赖专业的投顾团队。

在过去几年，国内大型券商纷纷加大了投顾团队的建设力度，投顾人数明显增加，但专业性仍有不足，未来应从服务理念、服务体系、培训制度三方面进行加强：

• 服务理念：由于部分投资顾问从经纪团队转型而来，卖方思维较重，更为交易导向，未来应建立起“以客户利益为中心”的财富配置导向服务理念。
  
• 服务体系：除个别券商外，大部分券商仍有待为投资顾问团队建设体系化的标准客户服务体系，提升客户服务能力和客户体验。
  
• 培训制度：目前券商对于投顾的培训大多仍较为零散，未来应加强系统化、体系化的培训课程体系建设，缩短投顾专业能力提升周期。

关键举措三：数字转型，升级数字服务与赋能平台

数字化赋能工具和平台逐渐成为财富管理业务提升客户体验和服务效率的重要支撑和关键竞争力。结合领先实践经验，券商财富管理业务数字化转型应重点打造（或在现有平台基础上升级）客户一站式数字财富管理平台、投资顾问一站式工作平台、财富管理数据中台三大数字化赋能工具。

一是客户一站式数字财富管理平台。虽然目前国内券商基本均已上线面向零售客户的移动端App，但随着零售经纪业务向财富管理的转型持续深化，当前以经纪交易为核心功能的移动端建设思路，难以在长期适应客户财富管理的全方位需求，从交易型应用软件向综合型财富管理平台转型将会是大势所趋。领先的数字财富管理平台往往兼具个性专业，实用便捷、极致体验等优点于一体。通常体现出五大先进特性：

• 针对不同客群定制差异化功能展示，例如对交易型客户默认展示更多交易辅助及交易管理功能，而对长期财富管理客户则聚焦展示财富配置、账户管理等功能，充分满足客户个性化需求；
  
• 体验良好的交易服务流程设计，例如充分的交易前资讯、简洁的交易步骤、实时交易状态提醒等，帮助客户高效顺畅地完成投资交易；
  
• 清晰易懂的报告展示，例如账户报告（特别是持仓结构）、资产配置报告、投资业绩报告（比如近期盈亏、风险敞口）等，帮助客户快速准确地掌握投资信息；
  
• 专业个性的市场资讯与投教内容，例如根据客户当前配置产品情况、市场风险情况定制化推动相关资讯、风险提示、投资建议，帮助客户充分了解市场动态、掌握投资知识；
  
• 实用的财富管理工具，例如目标导向的财富规划、组合模拟工具、多产品比较工具等，为客户自助投资操作提供便捷支持。

二是投资顾问一站式工作平台。强大的投顾服务能力是券商财富管理业务转型的关键，而强大的一站式投顾工作平台是提高服务效率、增强专业能力、提高营销产能的关键。投顾平台需要实现对内部相关资源的整合，为投顾提供七大方面的专业赋能：

• 市场与投资策略洞察，例如及时的市场资讯、专业清晰的投资观点等，支持投顾构建并调整配置策略，并提供对客沟通的关键素材；
  
• 客户视图与需求洞察，例如客户360视图展示、客户标签、客户财富需求、客户财富配置组合等，帮助投顾全面、深入、清晰地掌握客户情况；
  
• 产品货架展示与分析，例如灵活的产品分类货架展示、全面产品信息、产品特色分析等，为投顾开展配置服务提供充足、优质的弹药；
  
• 商机推送与营销管理，例如潜在商机线索、营销全闭环状态跟踪、营销结果分析等，帮助投顾及时把握机遇、提高营销效率；
  
• 深度客户线上服务与互动，例如会议预约、定制化消息推送、群组信息管理、远程视频沟通等，实现对客户全生命周期的持续陪伴；
  
• 业绩综合展示仪表盘，例如总体资产配置情况、产品销售分析、AUM提升趋势、总体客户资金流向等，帮助投顾实时、自主开展经营业绩分析; 
  
• 丰富的财富管理工具，例如养老规划、留学规划、投资组合模拟、多产品比较等，提升投顾日常对客开展财富规划、资产配置等复杂服务的能力

投资顾问工作平台不是一个孤立的平台，应该与内部的财富规划与资产配置系统、交易执行系统、产品管理系统、客户关系管理系统、投资研究等系统进行无缝整合，实现流程无缝衔接、数据实时共享。

三是财富管理数据中台。构建“打通财富管理业务全链条、集成高质量数据”的企业级财富管理数据中台，形成策略大脑，为前端数字化服务能力赋能。领先的财富管理数据中台通常围绕客群经营、产品洞察、配置分析、营销分析、智能风控、数智投研等六大关键业务场景挖掘应用策略，实现关键策略的实时自动生成、策略效果分析、策略闭环管理。

数据中台背后需要建立一套完善的数据资产管理机制，覆盖包括基础数据的收集与清洗、指标口径的定义与计算、标签体系的开发、模型策略的开发与优化等流程。这需要各相关部门明确职责、密切配合，并辅以管理工具实现落地。

关键举措四：机制转型，打破组织藩篱、释放协同力量

券商在由传统经纪业务向财富管理转型的浪潮下，业务模式也将逐渐从过往依靠营业部“跑马圈地“，向精细化、专业化、集约化的路径变革。券商可通过加强业务垂直化管理、建立客户导向的考核机制和建立全财富链条的协同机制，进一步理顺关键业务机制。

一是增强业务垂直化管理力度。参照国内外领先实践经验，财富管理业务更适合使用以条线为主的垂直管理架构，总部、分公司、营业部各司其职，提升服务效率与服务专业性。总部作为平台大脑提供丰富的财富管理业务经营策略，为前线提供客户洞察、客群策略、投资研究、营销策略和产品方案、服务策略等，并不断强化数字化赋能水平；分公司应做好总部职能的承接落地和向下传导；营业部应打破物理边界，建立条线直管的投顾团队，使总部策略直达一线，形成统一的客户服务体系标准。

二是建立客户导向的考核机制。券商传统经纪业务靠交易驱动，服务流程相对简单且差异性较低，因此，对于一线人员的考核主要以财务结果为导向，主要考核其对于券商的创收和创利。而财富管理业务侧重于与客户建立长期的服务关系，服务流程相对复杂，对服务质量提出了更高的要求，因此在考核中应更多从客户角度出发，加强对过程性指标的考核，实现客户利益与机构利益的双赢。

案例

以国内某领先私行为例，其对于投资顾问的考核指标中，财务维度的结果指标仅占20%左右，其他主要为客户维度指标，包括客户数、客户AUM、资产配置实施率、客户资产收益率等等。

三是建立全财富链条协同机制。券商需要围绕客户、产品、投研三方面建立深度协同机制，实现“1+1+1>3”。在客户资源协同方面，促进与投行业务、机构证券业务的协同联动，实现客户共享，例如挖掘投行业务企业高管或机构业务高净值个人客户的财富管理需求，配套相应的考核激励手段；在产品协同方面，通过与内部资管公司协作，挖掘全集团优质资产，打造权益资产领域的特色产品与解决方案；在投研能力方面，与其他投研团队（研究部、资管投研等）保持密切沟通、加强投研成果共享。

案例

以美国某领先投资银行为例，其证券业务与财富管理业务的协作由浅入深，从早期的跨部门产品推荐，逐渐演化成底层架构的共享。例如在客户体验层面，产品和服务实现交叉供给；在运营效率层面，消除重复的交易支持功能；在组织协调层面，整合集团的高级客户关系管理，以撬动全公司能力为客户提供全方位服务。

结语

未来十年，财富管理行业将迎来新一轮黄金发展期，但同时也是财富管理机构竞争格局演进、地位洗牌的关键期。在渠道与产品驱动的财富时代，银行与互联网机构已取得阶段性领跑优势，但投顾引领的权益时代却赋予券商弯道超车的历史性机遇。为了在竞争中脱颖而出，快速实现业务模式转型与加强体系化能力建设是重中之重。券商需要敏锐地把握时代机遇，主动打破认知理念束缚，补齐组织机制、经营打法、数字化工具等方面的能力短板，成为未来大财富管理时代的领航者。

关于作者

何大勇是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG金融机构专项中国区负责人。如需联络，请致信He.David@bcg.com。

赖华是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。如需联络，请致信Lai.Jacky@bcg.com。

王中伟是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问。如需联络，请致信Wang.Zhongwei@bcg.com。

彭玥晗是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问。如需联络，请致信Peng.Hannah@bcg.com。

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