“不务正业”才是家族企业传承的真谛？

科勒家族领导者“不务正业”的背后，是将对艺术与美的追求融入产品品质，将冒险“敢创”的精神深植于企业发展根基，用另一种形式向世人生动讲述着传承的真谛。“美，是一种看不见的竞争力”，从家族创始人约翰·麦克·科勒发现人们对生活品质需求而把农具变成浴缸，到二代传承人沃特·科勒提出“卫浴不但应该是实用的，也可以是美的”，再到三代传承人小赫伯特·科勒坚守“生产高品质的产品”，科勒家族正是在每一次危机中善于发现商机，并在坚守“创造长期价值”的发展理念下，通过不断地创新，将科勒产品深深烙下“艺术与美”的品质，满足人们对于美好生活的关切，成为驱动企业持续发展的强大内在动力。

州长、剧院艺术经理、发明家、飞行员、消防员……这些看起来毫无联系、五花八门的职业，背后都有一个相同的身份——科勒公司的领导人。

科勒这家公司相当“奇葩”，几乎每一任公司总裁都拥有双重身份，放到今天看，你可以说他们都是妥妥的斜杠青年，但放到几十年前，难免让人怀疑是不是有点不务正业？

其实这背后可能正是中国企业苦苦寻求的，家族企业传承的秘诀。从创始人约翰·麦克·科勒（John Michael Kohler）开始，一直到现在的掌门人大卫·科勒（David Kohler），每一代科勒领导人都深谙“不务正业”大法，这其中的奥秘就藏在科勒公司近 150 年的传承故事之中。

01. 百年传承源于“敢创”

经典影片《教父》系列里面有这样一个镜头：为了躲避仇杀，年少的维托·柯里昂背井离乡，独自一人前往美洲大陆，当他第一次凝望自由女神像的时候，所有的故事也就开始了。

跟《教父》一样，科勒公司的所有故事，也是从创始人约翰·麦克·科勒踏上美洲大陆的土地开始的。更巧的是，跟维托·柯里昂一样，约翰·麦克·科勒踏上美洲大陆时也是年仅十岁；跟《教父》的故事一样，科勒公司的故事也是关于家族，关于事业，关于传承。

不同的是，《教父》的故事发生在“江湖”，充满阴谋和斗争；而科勒的故事发生在商场，充满冒险和创新。

科勒公司诞生于 1873 年 12 月 3 日，标志是年仅 29 岁的约翰·麦克·科勒，以 5000 美元的价格，从其岳父手里收购了铸造厂。在当时看，这并不是一笔很好的交易，因为就在交易前 3 个月，整个美国就陷入了 19 世纪以来最大的经济萧条。

这场大萧条持续了 5 年，数千家企业因此破产，但是约翰·麦克·科勒却大胆开拓业务，把产品从农具扩展到庭院铸铁工艺制品。这得益于约翰长久以来的艺术眼光和才华，很少有人知道，他其实长期拥有并管理着希博伊根歌剧院，在那里担任艺术经理一职，甚至利用空余时间在剧院作品中担任角色。

19 世纪 70 年代末，挺过经济危机的科勒公司，不再只是生产农具的小铸造厂。1883 年，约翰·麦克·科勒为一个铸铁缸包上搪瓷层，加上四个装饰性的支脚，把它变成了一个浴缸，世界上最早的浴缸雏形之一诞生了。

从那时开始一直到现在，卫浴就一直是科勒公司成长的动力和主营业务，而科勒甚至成了卫浴的代名词。个人的成功，离不开时代的推动，企业家首先要做的就是发现这个机遇。

约翰·麦克·科勒之所以敢在危机爆发的时候大胆收购危机重重的铸造厂，就是因为他看到了第一次工业革命正在席卷结束内战的美国。伴随效率提升、收入增加，人们对生活品质的要求也在提升，这是大时代给予的机遇。每个时代有每个时代的机遇，每个时代也有每个时代的局限。

在家族的第二代传承人沃特·科勒（Walter Kohler）接过企业时，浴缸和其他卫浴产品已经变成毫无新意，仅为实用之物。然而，沃特坚信艺术和创造力是生活中不可或缺的部分。于是，他大胆地提出新主张：“卫浴不但应该是实用的，也可以是美的。”

1911 年，科勒公司克服了技术障碍，发明了一体式浴缸，掀起卫浴行业的第一次技术革新，整体浴缸不再有缺口、接头和缝隙，这至今依然是行业标准。

更令人惊讶的是，在担任公司总裁的同时，沃特还积极从政，甚至当选过威斯康辛州州长。他不断将人才聚拢到自己周围，其中就包括天才工程师安东·波洛兹，他发明的现代化汽油发电机启发了沃特，后者正式将科勒带入发电机行业。这是公司在卫浴产品之外首次开展的多元化经营。直到今天，科勒依然是电力产品中高品质的代名词。

1974 年，科勒公司第三代传承人小赫伯特·科勒（Herbert V. Kohler Jr.）担任总裁职位，同时也是董事会主席兼任首席执行官，正式掌舵科勒这座巨轮。小赫伯特生性喜欢冒险，尤其喜爱飞行，在二十几岁时就考取了飞行执照。他喜欢去加勒比海和南太平洋划木筏航行游玩，还会去追踪非洲山地大猩猩。度假放飞自我，让他能有更多梦想和创造。假期结束，他经常带着对新产品和新服务的想法回到工作中去。

小赫伯特拥有超过 200 个设计和发明专利，他还参与设计了科勒公司“无限系列”产品，包括成为美国最早的可两人使用的浴缸，推出了“环境系列”产品：两人淋浴间里面装有人造阳光、雨水、通风和蒸汽系统。

从最早的四脚铸铁搪瓷浴缸，到后来的一体式浴缸，再到双人浴缸、兼顾节水与洁净的五级旋风座便器、无水小便斗、音乐花洒、带娱乐功能的智能座便器等等，科勒公司对行业的革新不胜枚举。

革新意味着探索，一家企业之所以能够传承下去，需要有勇气探索未知的领域，在不确定性中积极摸索出一条相对确定的道路。在开拓未知领域的过程中，需要敢于打破行业陈旧的现状，甚至有些时候，还需要做出与市场常识和常规完全相悖的决策。

小赫伯特也曾经说过，“被证实的观点比冒险更加安全。但是，从长期来看，依赖旧有观点会摧毁一家公司。”在近150年的历史中，科勒公司从未停止对未知领域的探索，甚至涉足了发电机、动力系统、酒店业和房地产等等，目前旗下拥有的品牌超过二十个，是一家十足的大型企业集团。

02. 中国家族企业传承现实残酷、软肋显著

中国经济的飞跃式发展，涌现出了众多的家族企业。2019 年年底，中国有超过 2700 万家民营企业，其中 85% 以上的民营企业都是家族企业。随着企业创始人年龄的增长，经济环境的变迁，目前已经进入历史上首次大规模交接的浪潮。

然而，真实的情况不容乐观，像疫情这样的黑天鹅总会在不经意间爆发，清华五道口全球家族企业研究中心预测，我国 2700 万家民营企业中，可能有超过 60% 即 1800 多万家在传承过程中消失。

企业传承是全世界的难题，普华永道数据《全球家族企业调查报告》显示，家族企业从创业者到第四代的存续比例逐代下降，家族企业传承到第四代的成功率只有 15%。

美国布鲁克林家族企业研究学院的研究表明更残酷，他们的数据显示，大约有 70％ 的家族企业未能传到下一代，88％ 未能传到第三代，只有 3％ 在第四代及以后还在经营。

在中国常见的故事也是，第一代白手起家，艰苦创业；第二代固本守旧，艰难维持；再下一辈坐吃山空，家道中落。拥有 134 年历史，经历四代传承的李锦记，算是为数不多的正面案例。

1888 年，在广东珠海南水镇开了间小茶肆的李锦棠，意外地将一锅蚝给熬干了，只剩锅底一层深褐色的汤汁，但是香气扑鼻，味道鲜美——世界上第一瓶蚝油便诞生了。

就是这一瓶蚝油，筑起了李锦记帝国大厦的基石。经历了“早期海外拓展”与“70-80 年代的香港深度发展”，李锦记迅速抓住了中国大陆市场的变化、整合之机，于 1992 年“回归”了最具潜力的中国大陆市场。目前，李锦记已经发展成为拥有 200 多款产品、远销 100 多个国家和地区的跨国酱料集团。

李锦记掌门人跟科勒公司传承人一样，在不断探索和开拓新的领域。李锦记家族企业传承的秘诀就是，敢创。不只是守着一款产品，而是研发了 200 多款产品；不只是守着一方市场，而是向全球扩张。

当然，中国家族企业传承故事的结局，多数都像山西海鑫集团李氏家族一样，以悲剧收尾。海鑫钢铁集团兴起于创始人李海仓的奋斗，到 2003 年海鑫集团资产规模已经超过 40 亿元，在民营钢铁企业里面名列前茅，也是地方支柱企业。

二代传承人李兆会接班时说“公司是我父亲的，不能让它败在我手里”。但是多年之后，海鑫集团最终还是败在了他的手里，10 年挥霍掉 100 亿家产，资产打 0.03 折的“骨折价”出手。

究其原因，归根结底是李兆会没有敢创的精神。同行都在布局新业务，比如首钢股份、重庆钢铁、沙钢股份和杭钢股份纷纷布局互联网数据中心（Internet Data Center），希望搭上中国新基建建设的快车，而二代传承人李兆会仍然继续玩“金融”的游戏，结果玩火自焚，难以为继。

中国家族企业的故事有很多，但是从正反两面案例就能看出，家族企业之所以能够传承下去，“敢创”是传承人不可或缺的精神。

03. “敢创”背后的商业规律

当然，创新是可控范围内的创新，而不是想干什么就干什么，需要有配套的方法去降低风险。

科勒公司第三代传承人小赫伯特非常看重创新，但是他也特别强调创新的方法、策略和商业逻辑，“被证实的观点比冒险更加安全”。纵观科勒历代领导人“敢创”的故事，我们能发现什么特征？

首先，“不要浪费每一次危机”。每一次危机背后，都隐藏着一条生存的商业逻辑。
科勒公司对于危机一点儿都不陌生，它就诞生于 19 世纪 70 年代末的美国经济危机，又经历了两次世界大战、20 世纪 30 年代美国大萧条、西方国家三次石油危机、1997 年亚洲金融危机、2008 年全球金融危机，以及当下史无前例的疫情黑天鹅事件。

每一次，科勒公司都能转危为机，抓住历史机遇。比如，最残酷的就是战争，而科勒公司竟然经历了两次世界大战。战争爆发，会打破以往固有的生活和生产模式，恐慌情绪会传递给每个人和每家企业，金融市场会暴跌，很多人的本能选择就是：避险。但是，科勒公司截然相反，它选择主动出击，积极探索未知领域，找到一条生存和发展之道。

一战期间，科勒公司就及时地调整了自己的生产项目，将生产重心转移到矿用锚索、射弹和炮弹等军工产品。二战期间，科勒公司再次为正义而战，把生产重心放在炮弹、潜艇鱼雷发射管、飞机控件和其他军用物资上。

即便战后公司都放弃了这些业务，但是雁过留痕，科勒开拓新领域的这些技术和经验积累最为珍贵，其后来生产的液压阀和其他控件，广泛应用于美国所有喷气发动机。1960 年代美国航空航天局将宇航员送入土星的阿特拉斯火箭使用的就是科勒公司提供的控件，为科勒的光辉历史，留下浓墨重彩的独特篇章。

其次，放眼长期，创造长期价值投资而非谋求短期效益。

1972 年，小赫伯特在总结他的经营理念时说，“我始终相信，生产高品质的产品并销售它们，积极参与竞争。我相信源远流长，我不相信追逐短期的盈利。”作为一家家族企业，科勒公司总会腾出精力做长久打算，为下一代客户创造价值，而不是昨天买了股票，明天就想高价抛售。

科勒家族所有“敢创”的故事，背后也都有一个目标：更看重长远目标，而正是长期愿景将科勒与那些狂热追求收益的公司区分开来。

当年，创始人约翰·麦克·科勒把厂房搬到乡间，建造科勒小镇，远离以前城镇内那些有经验的工人，远离城市基础设施与服务。

单从短期来说，这有点儿不划算，但是正是这个决策，解决了员工家庭的后顾之忧，提高了生产效率，降低了生产成本，使之总能够以稍微的优势赢得竞争。没有长远的目标，公司不会投入短期效益不明显但长期意义巨大的项目。

现在，不少企业都在学习科勒，试图建造自己的生产基地，比如华为在东莞打造松山湖基地等等。但是，很少有公司会像科勒那样，为一个镇的协调发展而制定五十年总体规划，并在第一个计划到期时再制定第二个五十年规划。

目前，科勒是全球最大、历史最悠久的家族企业之一，有三万多名员工。历时近 150 年，传承了四代，科勒每一代传承人的领导风格和个人魅力迥异，但是这种不安于现状的“敢创”精神一直存在，“不务正业”的副业，只是其“外化”表现而已。