深度 | 追剧中信银行新零售“撑杆跳”：助跑势能与压杆动能
《财富管理》
来源：愉见财经
作者：夏心愉
“撑杆跳”
无器械协助的普通跳高，世界纪录是2.45米，而撑杆跳高的世界纪录是6.16米，其中2.5倍的差距就来自于杠杆的助力。因此如果撑杆跳成功，势必将带来一次量级的飞跃。
如何在助跑引杆阶段，提前预判这场撑杆跳的成功率？拆解其中技术要领，不妨观察其持杆助跑的势能、路径定位的效能、自身内功的体能、引杆压杆的动能。这些根基，都将深刻助推凌空一跃。
纵观银行业的零售转型，中信银行有着独特的“撑杆跳”优势：
- 放之中信集团发展全局，财富管理被中信集团定位为综合金融板块三大核心能力之一，中信银行零售金融将会是这一能力建设的重要枢纽与排头兵。这意味着，中信银行的新零售背靠的是全集团之力，依托“金融全牌照、产业全覆盖”的独有优势；
- 放之中信银行全行发展全局，当这家有着“对公之王”独特优势的银行咬定青山发展零售，这也意味着，新零售在起跳时就天然有着“公私联动”的获客能力、场景能力、优质资产获取能力，在这些核心能力之上，能够更快形成“财富管理-资产管理-综合融资”价值链循环；
- 再放之中信银行既有特色业务“金字招牌”的视角下，私人银行、出国金融、养老金融、汽车金融、信用卡业务等板块，形成了具有的中信辨识度与特色产品体系，这还意味着，一个具有规模的细分客群已被长期经营，他们同样是中信银行新零售的特有客群基底。
人无我有，人有我优。以上这三点中信银行新零售的独有背景优势，如同其手握起跳的“撑杆”——这是在发力点上的“势”，乘势而上。
英雄识时，时造英雄。当前“促进共同富裕”已是大势所趋也是金融使命，而财富管理作为资金端和资产端的连接器，对内盘活价值链运转后，对外能向客户输出价值，助力“共同富裕”——这是在时代时点上的“势”，同上乘势而上。
好风凭借力。中信银行新零售的起点是顺“势”与笃“志”：势在必行，志在必得。
半年前的中报季，“愉见财经”曾写过观察文章《中信零售银行：站上“撑杆跳”的新起点》（点击标题可跳转），彼时的中信银行新零售，正持杆就绪，在起点预备。
半年后，中信银行发布了2021年年报，零售增长结构与能力双优；在集团层面，中信金控正式获得设立许可，金控牌照落定；在银行层面，全力打造“客户首选财富管理主办银行”的路线图已经明晰，为匹配财富赛道而生的新零售组织框架已大刀阔斧调整完毕，专业人才队伍愈发丰满，资源保障更为充分。
可以理解为，这半年，中信银行新零售的“撑杆跳”，已经从图纸到工程，从起点就位到助跑引杆。
零售银行业讲究“春耕秋收”。自中信银行3月25日年报发布，截至4月1日小长假前收盘，中信银行（601998.sh）走出6连阳，5.24元的收盘价创下一年以来的新高；这一周14.91%的周涨幅，也创下了3年以来的单周上涨新高。
那么，中信银行新零售“撑杆跳”的这一跃，高度如何？成功率几何？回到开篇的预判逻辑，让我们一起追剧观察，中信银行新零售这次跳跃的势能、效能、体能与动能。
“路线图”
中信银行副行长吕天贵在业绩发布会上解读新零售战略，称之并非单点的战略改造，而是系统性的战略升级。言下之意，从路径到机制，从顶层能力设计到板块能力共建，从组织架构到人才团队，从经营能力到产品体系，都围绕新零售战略进行了全方位梳理，乃至重新架构。
风，起于青萍之末。这场量变，终会积累一场质变。
先来看“撑杆跳”的“路径定位效能”。中信银行新零售的版图，是“一体、三全五主、四环两翼”：
“一体”，即以财富管理为主体；
“三全”，即面向“全产品、全客户、全渠道”；
“五主”，即成为客户的“主结算、主投资、主融资、主服务、主活动”银行，这是一个能力体系，也是一组目标；
“两翼”，即在服务方式上，以“数字化、生态化”为两翼；
“四环”，即在内外部生态，由内而外次第形成“板块融合”、“全行联动”、“集团协同”、“外部联结”。
在服务的落脚点上，层层同心圆环起的中心，是“客户价值”。正如吕天贵所言：“我们是以客户为导向，在客户价值的视角下重构组织能力，对客户的需求提高快速反应能力。”
在战略的内核上，“三全五主、四环两翼”最后要推动的，是财富管理，亦即打造“客户首选财富管理主办行”。中信银行行长方合英对此提纲挈领：“新零售是一个体，财富管理是一个核；新零售是路，财富管理是在上面跑的车。”
“内功”
战略路线图的纲举，“四环”协同生态的目张。
这四环，环环彰显中信银行新零售的价值主张与“撑杆”优势，从中也能读懂这半年来他们对自身内功体能的加强，以及已逐渐展现出的引杆压杆动能。
i. “四环”的最内层最内层
环是在零售板块内部，在客户价值的视角下重审原有产品、渠道等逻辑，打破传统银行机制的条线竖井与割裂的服务体系，重构组织架构，形成敏捷机制。
值得一提的是，组织转型，向来是商业银行变革中最为关键的一步，也是最艰难的一步。去年底完成的中信银行零售组织变革，放之全行业，都具有样本意义和参考价值。
具体来看，在组织架构调整后，新设了财富管理部，为总行一级部，原零售银行部、数字金融部的部分团队和多项重要职能被并入。而原零售银行部更名为零售金融部（消费者权益保护办公室），负责战略规划、资源统筹、经营分析、绩效考核等，调整后的零售金融部职能变「轻」，重心在于板块层面的统筹与规划。
在“愉见财经”看来，这种“集中力量办大事”，举全板块之力托举、集板块各部门协同之力配合的立体化作战方式，本质上是以改善生产关系来释放生产力，击穿条线之间的“玻璃门”，实现垂直、扁平、敏捷的传导机制，从而形成客户、产品、渠道的一体化经营。
站在客户的视角，这也很好理解，因为客户需求本是一体化的，本没必要将存、贷、汇、卡、理财、私行等人为切割，犹如分科室挂号，去对应不同条线；而科层制、竖井状的传统条线结构与KPI设置，也不利于一站式响应客需，一揽子提供综合方案，也就不利于交叉营销和综合经营。中信银行的零售组织改革，对此直击痛点，直接从机制底层进行突破。
放眼在组织架构最为市场化的股份制银行梯队，目前在总行层面为财富管理战略专门形成类似架构的，还有诸如招商银行的财富平台部，以及同样在近阶段完成变阵的兴业银行零售体系，同为加码财富平台建设。招行、中信、兴业等机构，曾被市场演绎为各自领域的“XX之王”，代表了股份行梯队中的佼佼者，以各自特长与基因形成不同的零售流派；而他们，却在组织架构改革上不约而同，并流而行，由此也足可见，以更优化的体制机制养成内功、释放产能的时代性与必要性。
说回到中信银行新零售，除了组织改革积聚内功，还有管理层的专业开明与锐意进取，以及人才队伍的快速充实，释放新动能。
追剧近半年来最受市场关注的事件，是王洪栋加盟中信，现任中信银行财富管理部总经理。这位生于1977年的年轻管理层，却是经验丰富的财富管理行业老将，曾是招商银行财富管理部副总经理。他的到来，承接了再度开疆一家银行财富大时代的市场期望，也是中信银行新零售的如虎添翼。
除了部门领军人，总行分管副行长，多位分行一把手，都是在行内零售体系里成长起来的领导干部。这样一组管理层垂直搭班，这样一支更年轻的零售管理团队，势必能更深刻理解零售业务、理解零售市场、理解零售客群；理解零售是一场关于数字化、生态化和敏捷性的考验；理解零售究其根本，是对客户人心的播种，是春耕秋收，是一条需要战略定力和毅力的长跑赛道。
方合英行长在年报发布会上表示，总行管理层支持新零售，将继续保持战略定力，持续保持战略投入，加大资源倾斜，包括网点资源、科技资源、人力资源、薪酬资源……
顶层有设计，基层有干劲。在资源的倾斜下，2021年，中信银行大力扩充零售人才，强化一线零售队伍建设，加强理财经理配置。截至去年末，中信银行的支行理财经理队伍规模已经超过5000人，私人银行客户经理团队增员200名。未来这一势头还将延续，预计零售大数据领域的科技融合人员将会在2022年内增至百人团队。
ii. “四环”的次内层
次内层是在中信银行的层面，实现全行联动，以“财富管理-资产管理-综合融资”形成自体驱动、正向循环的价值链。
“财富管理-资产管理-综合融资”这一价值链是如何正向循环的？
– “财富管理”在资金端，形成稳定的AUM规模和资金来源；
– “资产管理”则依托于理财子公司信银理财的优势与银行强大的资产组织能力，持续提高投研能力和产品竞争力，“资产管理”为“财富管理”打造货架；
– “综合融资”则是立足整体服务体系，全面提升优质客户和资产的获取能力。
这一价值链，是中信银行新零售“撑杆跳”的一根支杆，为新零售充分借力了中信银行的对公业务长板，实现“公私联动”。
比如，中信银行企业客户多，代发的合作基础就大，给零售带来了天然的交叉获客土壤；依托对公业务服务的企业经营者、管理者较多，为这些高净值个人定制“公私联动”金融，他们又将成为中信私人银行的潜在客群；而强于对公和投行，也意味着资产端优势，可储备优质底层资产。
iii. “四环”的中间环
中间环是在中信集团层面，未来将依托中信集团的综合经营优势，基于「中信优享+」平台，释放亿级客户的规模效应，做大、做强财富管理规模，做优「中信幸福财富」统一品牌。
对标起点同样偏于对公业务的平安银行，他们曾经的“三年再造新零售”缘何成功？杀手锏之一，就是“拥抱集团”，尤其是，依托寿险百万大军、全集团上亿的个人金融客户、3亿的互联网用户、丰富的金融场景。一个典型的案例是，平安将信托与银行的财富管理业务在产品和客户服务层面打通后，短短两年间就释放出了大量产能。
回看中信银行新零售，“拥抱集团”发挥整体优势，不也是他们手上的一张王牌，“撑杆跳”的又一支杆吗？
看集团资源禀赋。中信集团是中国最大的综合性企业之一，业务涵盖综合金融服务、先进智造、先进材料、新消费和新型城镇化五大业务板块，并在多个与中国经济密切相关的行业处于领先地位。
就在上月中，中信金融控股有限公司获得了央行发出的首批金控设立许可。中信金控将发挥中信智库一流的市场研究能力，整合子公司专业化优势，优化产品供给，以数据整合和挖掘为引擎，制定中信财富指数，构建全谱系、开放式的产品货架，汇聚精品形成“中信优选”共享产品池，并打造一站式资产配置平台和开放式交叉销售平台。
可以理解为，中信金控整合获客渠道，融合场景流程，打造服务闭环，为客户提供穿越周期、持续稳健的财富管理一体化服务。
集团资源犹如沃土，财富管理大平台根植其上汲取协同资源与养分，在“一个中信、一个客户”的理念之下，实现统一配置、全面资管、渠道融合、科技驱动。
– 从顶层设计而言，集团兄弟公司发挥整体优势，可推动投研共享、产品共创、品牌统一，为客户提供更全面的“金融+非金融”综合服务；
– 就财富管理而言，背靠集团亦可成为投研投顾、客户经营、产品服务供给与优化、优质资产共享的大生态、大平台，可以形成一条客户财富管理全生命周期的服务链。
在业务拟合的逻辑上，中信集团的联合舰队，有着强大的资产端，中信银行新零售体系，则有着庞大的客群，是优秀的资金端，“资产管理”与“财富管理”是此间的题中之意，两者在集团平台下迸发火花，打开全新的发展空间。
iv. “四环”的外层环
在最外层，“开放银行”的思想得到践行，链接的是集团外更多合作伙伴，形成财富管理产品与服务的生态，打造中信新零售的“朋友圈”。
在业绩发布会上，吕天贵举了由中信银行构建的银基合作开放财富平台「幸福号」的例子，试运行一个季度，「幸福号」已收获了不少头部基金公司进驻，逾68万客户关注和参与其中。
在以上“四环”实践中，数字化、生态化“两翼”已贯穿在了经营管理体系之内，成为“新零售”的基因。
“势能”
手握资源禀赋的“撑杆”，沿着“一体、三全五主、四环两翼”的路线，中信银行新零售“撑杆跳”已进入助跑阶段。从年报业绩数据来看，其助跑势能如何？
截至去年末，中信银行零售管理资产规模3.48万亿，零售信贷规模超2万亿，可比口径均位列股份制银行第二位。
分板块来看：中信银行信用卡的发卡量突破了1亿张，贵宾客户总量突破百万大关，近三年复合增长率14%；私行客户数超过6万户，近三年复合增长率21%，同样位列可比口径下股份制银行第二位。
看零售板块协同、以及全行层面“公私联动”的分项目成绩单：去年中信银行协同联合融资规模1.56万亿元，零售产品交叉销售规模达876亿元，分别较2020年增长45%和95%；拉动资产托管规模新增2276亿元；再以“公私联动”最具代表性的代发业务为例，去年该行有效代发工资客户数、有效代发额分别同比增长61%和40%。可见，发挥整体优势对业绩提升的支点作用和催化作用更加突出，“财富管理-资产管理-综合融资”价值链效应越发明显。
再看零售业务贡献度：去年，零售营业净收入在全行占比超过4成，较中信银行零售“二次转型”前已经翻番，零售营收对轻资本收入的贡献度也超过了4成。
执杆奋勇向前的中信银行新零售，即将跑到“撑杆跳”起跳点。这一跳，他们的首战目标是：
– 在行业中，零售规模和综合实力，要踏入股份制银行第一梯队；
– 在本行中，零售营收的占比要超过50%。
以两年为期，以财富管理为马，中信银行新零售，再上新征程。
– END –
