国内某证券公司财富管理数字化转型案例研究

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智库导语

​目前，券商行业马太效应趋势放缓，金融科技能力和数字化能力的影响力日增。行业竞争呈国际化趋势，外资牌照逐步放宽。

由于头部券商综合发展和中小券商特色化发展的趋势，行业并购、收购、合并事件将不断出现，经纪业务佣金收入下滑。

全行业探索财富管理转型之路，资管新规、科技监管的外部环境对风控合规提出更高的要求。

依赖数字化能力的持，科技与金融加速融合，推动行业创新转型，后疫情时代进一步推动券商服务能力线上化。 本文以国内某证券公司A为例，研究证券公司财富管理数字化转型。

引言

权益时代开启，财富管理步入黄金发展期。截至 2020 年，中国个人可投资资产规模已达到 241 万亿元，2018—2020 年年均复合增长率达 13%。其中，资本市场产品即个人持有的股票、公募基金、新三板和债券，规模增速尤为显著，2018—2020 年年均复合增长率达 27%。据央行 2019 年中国城镇居民家庭资产负债情况统计数据，中国居民金融资产占比仅为 20.4%，且其中约 40%为银行存款，对标世界发达经济体如美国 70%，日本 62%，仍存在显著提升空间。

行业集中趋势放缓，未来市场驱动数字化转型提速。根据行业收入分布情况，证券行业呈现马太效应。自 2018 年后，行业集中度相对放缓，头部券商综合发展，中小券商特色化差异化发展；经纪业务佣金收入下滑，财富管理转型势在必行。未来资本市场格局充满不确定性，数字化转型已经成为行业共识。

一、财富管理演变趋势

（一）券商收入结构变化，理财收入增长是方向

2021 年证券行业实现代理销售金融产品收入 190.75 亿元，同比增长 51.7%。随着基金投入范围不断扩大， 券商加速财富管理转型。2021 年股票交易总成交额 257 万亿元，同比增长 24.7%。行业平均经纪佣金率为 2.8/10000，整体延续下降趋势。

（二）居民金融资产结构变化，理财规模增长

在“房住不炒+资管新规+资本市场注册制改革”的政策组合拳之下，居民财富将持续从房地产、储蓄向资本市场转移，基金规模保有量呈阶梯式陡增；上市公司客群增长显著。

居民的消费信贷、保险、公募、私募规模呈现逐年增长趋势，机构的理财家数及规模自 2017 年也呈现陡增现象。

（三）第三方代销规模居前，公募基金代销线上化

2021 年四季度公募基金代销百强榜表明，在保有规模方面，招商银行位居股混基金第一，蚂蚁基金销售公司总量第一，非货币基金第一。上海天天基金销售公司超越工行，双项保有规模第三。第三方互联网代销机构领先市场份额，将改变市场格局。

（四）基金投顾+个人养老金财富管理政策支持

保本理财产品将一去不返，金融产品净值化成为必然趋势。

金融机构资管业务加强主动管理能力，销售业务转向投顾业务。该资格试点以较快速度继续推进，目前已有 58 家金融机构取得牌照，允许在账户内进行公募基金的全权委托投资，呈现常态化发展。收费机制上偏重 AUM 模式。

财富管理业务商业模式聚焦于客户资产的保值增值，从收取佣金的卖方业务转变为买方业务，证券公司从客户资产增长和增值中获益。

对应的业务系统围绕 KYC、KYP 构建，从数字化角度面向财富客户构建的核心竞争力是资产配置能力、 客户需求的洞察能力、金融产品分析和筛选能力。

（五）监管逐渐开始关注投顾服务买方动态

2002 年 5 月 1 日起，证券公司实行最高上限下浮制，佣金制度的变化使证券市场结构发生了质的变化。自此“投顾服务”的概念初显，佣金自由化引发证券市场结构的重新调整，并促使券商逐步走向成熟，2021 年平均经纪佣金率已降到 2.8/10000。

2019 年 10 月公募基金投资顾问业务试点落地，本质是通过专家引导客户对公募基金的长期投资、组合投资和分散风险， 同时明确试点的经营机构可以接受客户账户内公募基金的全权委托投资， 截至目前该资格试点已有 58 家金融机构取得牌照，正在以较快速度继续推进，常态化发展即将呈现。

（六）监管鼓励科技创新，财富管理数智化

证监会重构证监会科技监管体系，成立科技监管局（1）。

2021 年 2 月 2 日，中国证监会印发《关于在北京开展资本市场金融科技创新试点工作的通知》，决定率先在北京地区开展资本市场金融科技创新试点工作，加快推动大数据、云计算、人工智能、区块链等新一代信息技术在资本市场业务领域的应用实施， 促进资本市场金融科技健康发展。

2021 年 2 月 23 日之后，北京、上海以及深圳等证监局纷纷启动资本市场金融科技创新试点工作，区域经营机构积极参与，踊跃申报项目。

2021 年 10 月，监管发布“十四五规划”，提出证券期货业数字化转型和科技监管工作的指导思想、工作原则及工作重点，紧扣“推进行业数字化转型发展”与“数据让监管更加智慧”两条主线。

（七）营业部向综合金融服务方向转型

2020 年开始受疫情影响证券公司营业部网点近乎停摆。 网点的经营模式变化倒逼券商营业部职能定位转变（2）。

2021 年华林证券共裁撤 25 家分支机构，2022 年 1—4 月上市券商裁撤 20 家分支机构（其中华林证券 8 个）， 营业部发展方向将加速向财富管理转型。

各大券商尤其是头部券商，不断升级线上服务，加强营业部定位服务，提升线上服务能力。

二、国内某证券公司 A 介绍

（一）A 证券公司简介

A 证券股份有限公司是经中国证监会批准设立的一家全国性综合证券公司。公司注册资本 58.41亿元。

公司目前共有 18 家分公司、64 家营业部，分布在 26 个省、自治区、直辖市，在大湾区、长三角、京津冀、长江中游、成渝等主要经济圈均有布局。

64家营业部中， 成立 10 年以上的营业部共有 29 家，分布在全国 16 个省、自治区、直辖市。

64 家营业部中，成立 10 年以内的营业部共有 35 家，分布在全国 21 个省、自治区、直辖市。

64 家营业部中，利润在300 万元以上的营业部共有 20 家， 占比为 31%（其中利润在 1000 万元以上的创收大户营业部有 8家，占比为 12%；利润在 300 万元左右的营业部共有 26 家，占比为 41%；处于亏损状态的营业部有 18家，占比为 28%。

截至目前，营业部正式员工总数为 661 人。其中，财富业务前台员工人数为 312 人，占比为 47%；对公业务前台员工人数为 19 人，占比为 3%；管理层人数为 114 人，占比为 17%；后台员工人数为 216人，占比为 33%。

64 家营业部中，员工总数在 12 人以上的有 17 家，占比为 27%；员工总数在 5—12 人之间的有 45 家，占比为 70%；员工总数在 5 人以下的有 2 家，占比为 3%。

截至目前，经纪人总人数为736 人，较 2021 年末减少 45 人。其中，培育型经纪人 42 人，传统型经纪人 694 人。从年龄结构看，30岁（含）以下的经纪人 129 人，占比为 18%；30—40岁之间的有 341 人， 占比为 46%；40 岁以上的有266 人，占比 36%。从 2021 全年看， 经纪人创收合计为 10998.58万元，人均创收 14.08 万元。

从收入结构来看，净佣金收入为 6794.66 万元（占比 61.78%），是经纪人创收的主要组成部分。产品销售收入为 595.18 万元（占比 5.41%），双融利息净收入 1,790.93 万元（占比16.28%）， 保证金息差收入 1,482.29 万元 （占 比13.48%），其他创收合计 335.52 万元（包括锦囊销售等，占比 3.05%）。2022 年 1—6 月，经纪人创收合计为 4880.39 万元，人均创收 6.63 万元。

从创收结构来看，净佣金收入为 2736.6 万元（占比 56.07%），产品销售收入为 157.7 万元（占比 3.23%），双融利息净收入 830.07 万元（占比 17.01%），保证金息差收入 916.7 万元（占比 18.78%），其他创收合计 239.32万元（包括锦囊销售等，占比 4.9%）。

公司客户结构有待优化。高资产个人客户（账户资产 50 万元及以上）和机构客户的数量分别占比 2%和 0.2%；低资产个人客户（账户资产 1 万元及以下）数量占比达 87%。另外，个人客户的户均资产为 5 万元，相对偏低。

近年以来，公司个人客户质量进一步下滑。高资产个人客户（账户资产 50 万元及以上）的数量较去年底减少 1898 户、下降 7%，客户资产较去年底减少 47 亿元、下降 8%，佣金贡献较去年同期减少 738 万元、下降 9%。

个人客户的各业务开发程度有待提升。高资产个人客户（账户资产50 万元及以上）的两融资格开发率为 38%；账户资产 300 万元及以上客户的 PB 业务资格开发率为3%；账户资产 50 万元及以上客户的港股通资格开发率为 14%；账户资产 100 万元及以上客户的私募资管计划/私募基金合格投资者开发率为 12%。

机构客户整体有待挖潜。今年来资产下滑 1.68%、相对平稳，佣金贡献的下滑幅度为 21%、相对明显，各业务资格的开发程度不足 3%。

（二）A 证券公司现状分析

1. 对分公司，总部部门的核心职能的定位需要明确。

营销管理部的职能中应包括客户开发与运营、金融产品销售。

• 目前，网金及线上运营等重要职能缺失。
• 私募客户部与机构业务未来的发展相比概念较小。
• 总部客服中心目前人员极少，不能满足开户和相关资料审核工作。
• 总、分、营管理中涉及的重要事项审核流程较长， 总部内部各部门间协同不足，需要加强沟通。
• 分支机构普遍反映招聘流程较长，增加了招聘的不确定性，需简化部分业务办理、产品签约等流程。
• 总公司需要简化两融业务利率审批流程，提高工作效率，增强客户体验。
• 业务部门的系统开发需求与 IT 部门的协商过程缺少明确的协同机制，影响开发质量。

2. KPI 考核单一、考核缺少差异化，缺少对地区差异、市场周期等因素的体现。

• 考核指标缺少基数参考，大营业部任务重完成吃力。
• 考核指标设计复杂，维度多，不利于分支机构对考核的理解。比如对合规风控考核占比各个理解不统一，导致对网点如何权衡业务发展与合规要求的关系有影响。
• 分公司对营业部考核指标缺少主动调整权，不便于分公司因地制宜。
• 营业部负责人缺少日常考核手段及时激励或约束员工表现。
• 对分公司负责财富和核心业务的人员没有对等的年度考核。
• 对公业务协同指标完成困难，对创收帮助小，但分散较多精力。
• 希望适当加大激励力度， 提高市场化水平， 鼓励多劳多得。
• KPI 虽然全面，但是和增量收入利润的相关性不强。
• 部分分支机构因地域原因，缺乏高净值或机构客户的量化专户。
• 业务资格不齐全，需要补充机构托管外包牌照。
• 缺少配套的激励政策支持。
• 较少组织机构客户服务活动，比如常态化的客户拜访和维护机制，要定期举行客户沟通会、沙龙等。

3. 在人员管理上，公司缺乏缺少能上能下的机制。

• 优秀员工无晋升空间，低效员工无淘汰机制。
• 争取宽进宽出，加强人员流动，通过实际工作表现来筛选优秀人员。
• 员工晋档工资增幅小，职级档位多。
• 试用期考核要求高，期限短，不利于人才引进。
• 缺乏资源型、专业复合型人才，年轻员工少。
• 招聘流程周期长，岗位薪酬缺少市场竞争力，学历、年龄要求严格，不利于人才引进。
• 招聘要求统一，缺少灵活度，未考虑地区差异，分公司无招聘权。
• 员工培训体系不完善。员工培训有线上标准课，也有针对营销或管理人员的专项课，但线上培训效果难以保证。
• 财富业务基础较薄弱，优质员工稀缺。
• 分支机构希望在总部层面能够牵头给予明确的指导、培训、赋能，提升专业能力，也希望有完善的新投顾入职培训体系。
• 优秀投顾没有发挥空间，投顾承担营销任务多。
• 由于经纪人不占人员编制、人力成本，现阶段还需要经纪人作为补充。
• 经纪人队伍以维持现状为主，不进行大规模扩张，对现有经纪人可以提供转化为正式员工的机会。
• 另外，也需要加强经纪人风险合规管理，纳入考核范围。

（三）A 证券公司财富管理现状分析

账户资产 50 万元以上的客群， 是各业务的收入贡献主力。其中，双融账户的佣金收入占比 86%、金融产品持有市值占比 81%、投顾产品订阅收入占比 33%、PB 账户的佣金收入占比 89%。

由此可见：

• A证券公司获客有效率低、需要扩大客户规模以及提升获客速度。
• 线上渠道开户数较少，空户率高。营销费用占营业部成本较大， 缺少专项费用和科目支持。
• 缺乏拓客渠道，获客依赖于核心成员的资源禀赋。
• 两融业务考核成本较高，产品激励政策缺少连续性稳定性。
• 融资利息较高，缺少灵活度，缺少两融业务方面的专业人才。
• 融券业务目前在头部券商集中度较高，但还有很大的扩展空间，希望扩充券源，加强与机构合作。
• 投研、资讯等信息资源单一，服务同质化、缺少特色。
• 客户专人服务覆盖率较低，缺乏客户跟踪服务。
• 缺乏线上线下协同客户服务机制，客户对比同行业线上服务体验差距明显。
• 客户标签管理相对初级，客户服务不够流程化，体系化，需要提供专业服务能力。
• 缺少内容运营，需要加强客服中心的资源投入。
• 获客有效率低，难以触达年轻客户群体。
• 客户360 画像不完整，无法分级、分类、分层地提供差异化服务。
• 投顾团队整体专业能力欠缺，需加强投研、投资建议能力，提供体系化专业培训。
• 营业部以老年客户散客为主， 客户对投顾服务的认可度不高。
• 高净值客户不能免费试用推广策略。
• 对客户宣传工作不足，线下开展客户交流少，希望加强推广力度，提升投顾产品覆盖率。
• 向优秀投顾营销渠道的推广方面倾斜，提供更多渠道引流资源。
• 投顾人员定位不清晰，有待进一步明确（表 2）。

（四）A 证券公司数字化现状

IT 系统功能不完善，个别系统需提供差异化工具，如适当性管理功能优化、客服中心功能优化、反洗钱系统优化、 综合运营平台优化、CRM 系统需求新增等。

• App 缺少运营团队和展业端客户体验。
• 在管理者赋能上，客户画像体系不健全,需完善客户 360画像。
• 极速柜台版本太低，不能满足现阶段展业需求。
• 系统过于分散，类别过多，使用时需要在系统间来回切换，操作不便捷，柜台系统需求响应慢。
• CRM系统，X-one 系统等之间存在割裂。因此，应合并一些系统，只设置运营系统和客户管理系统。
• 数据集中度不足、需进一步做数据整合。
• 数据实效性准确性较差，需提升数据处理效率，优化数据赋能，提升响应速度。
• 经营管理数据缺失，需补齐该部分能力。
• 缺乏数据多维度分析，决策依据手段不足。
• 报表配置和输出能力不灵活，有待进一步加强（表 3）。

三、如何做好财富管理数字化转型发展规划

实现财富管理差异化特色、打造客户体验良好的平台、员工展业平台，使公司财富管理业务数字化线上线下一体化。希望未来新增 50 万客户数，财富管理业务收入新增 7 亿元，券商主要各项排名前进 3 到 8 位，AUM 规模新增 1000 亿元。

A 证券公司需要围绕客户需求，以客户、员工和产品三大要素为方向实现财富管理综合运营能力的提升。

• 客户聚焦在中高端客户和机构客户，提升有效户率，做大客户资产，夯实客户基础。
• 以销售+投顾为方向提升员工综合素质，培养中坚人才。
• 以提升个人客户综合理财服务能力为方向，持续迭代App 功能。
• 以提升机构客户服务平台为方向，创新机构客户特色服务。
• 推进业务与技术联动，创建并完善各大平台。

A 证券公司要进行财富管理体系规划，通过数字化实现财富管理持续快速发展（3）。

• 轻量营销数字化，通过数字化实现员工展业轻松，线上线下一体化。
• 网点管理数字化，通过数字化管控网点，实现经营降本增效结果。
• 产品运营数字化，通过数字化实现产品全生命周期动态管理。
• 客户运营数字化，通过数字化实现客户全生命周期管理。
• 投顾运营数字化，通过数字化实现投顾资源共享和专业价值。

文章来源：
《A证券公司财富管理数字化转型案例研究》
余庆发 湖北工业大学 经济与管理学院，湖北，武汉

文章注释：
(1)张晓军.数字科技引领财富管理转型变革[J].银行家,2022.
(2)王轶为.财富管理如何数字化转型[J].理财周刊,2021.
(3)刘天.信托行业财富管理的数字化转型趋势[J].财经界,2021.

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