招联首席经济学家、上海金融与发展实验室执行主任董希淼在其个人专栏中提出：

农商银行应通过发展财富管理，培育新的增长来源。

在他看来，银行既要根据自身条件选择客户，也要支持理财经理转向持续服务。

可对于农商行零售、财富管理条线负责人而言，难点在于如何把这一想法落到具体业务上：

• 当地客户有多少可配置资金？
• 本行能提供什么服务？
• 业务收入又能否覆盖持续投入？

结合相关银行披露的信息与现行监管规则来看，客户定位决定着银行要优先满足客户哪些需求，而机构能力则决定了银行能提供哪些服务、能否持续提供。

只有两者相互匹配，财富管理才有望为农商行带来可持续的业务收入。

全文目录

第一章　拓宽收入来源，提升客户黏性

第二章　找准细分市场与客户定位

第三章　从产品销售转向客户服务

第一章
发展财富管理，拓宽收入来源、提升客户黏性

1.1 财富管理能为农商行增加非息收入来源

发展财富管理，能让银行在存贷款利差之外增加手续费收入。具体到业务模式上，银行开展代销业务，是按合作协议获得销售服务收入；而开展资产管理业务，则需先具备相应业务资格，再按产品文件和协议约定收取费用。

因此，无论开展哪种业务，银行在核算时都要把产品销售规模与实际取得的业务收入区分开，并按不同业务的收费规则分别测算。

瑞丰银行2025年年报披露，该行当年财富管理业务中间业务收入达到了1.78亿元，同比增长18.13%。

需要留意的是，中间业务收入尚未扣除人员薪酬、系统维护和持续服务等开支，所以不能直接当成净利润。负责人在算账时如果只看中收增长，却忽略了同步增加的投入，一旦新增成本超过中收增量，这项业务实际带来的利润反而可能下降。

资金来源也会影响财富管理对全行营收的贡献。如果客户把本行存款转为其他金融产品，虽然能增加代销收入，但也会改变本行的负债规模和资金成本；若银行承接的是客户新增资金或在他行配置的资金，则有机会在不分流本行原有存款的前提下，扩大客户在本行的资产规模。于此，银行在评估实际效果时，除了统计财富条线新增的销量和手续费收入，还要结合资金来源与去向、产品收费方式及全行资金成本一并核算。

1.2 从短期交易转向长期客户经营

董希淼指出，“客户黏性”和“客户资产规模”应当成为财富管理的重要经营目标。

对条线负责人来说，财富管理业务收入能否延续，不仅要看当期卖出了多少产品，更要看产品到期或客户需求变化后，银行还能不能继续参与客户下一阶段的资金安排。

产品到期时，客户可能已经改变用款计划；家庭收入发生变化后，客户可以接受的持有期限、能够承受的亏损幅度也可能随之变化。

理财经理只有持续跟踪这些变化，重新确认资金用途、投资期限和客户的风险承受能力，才能提出更为合适的财富规划。

在日常服务中，理财经理解释清楚先规划将如何满足客户的用款需求、在持有期间会如何协助客户处理具体问题，远比单纯增加联系次数更重要。如果客户的实际问题得不到解决，再频繁的联系也难以提高服务质量。

银行通常会用客户资产规模（AUM）来观察客户在本行的资金沉淀与变化。管理层在分析这一指标时，应先明确本行的AUM统计口径（如是否包含存款、代销产品及自营理财），再区分规模变动是来自客户新增资金，还是来自存量资产的价格波动。

例如，客户在一只产品到期后，用原有本金续购了另一只产品。这样做虽然增加了产品交易量，但客户在本行的资产总规模并未增加。

因此，在观察资产规模数字之余，管理层还要核验客户是否继续使用本行服务、具体持有哪些资产，以及相关业务为银行带来了多少实际收入。

可见，长期客户经营既要关注客户资产规模的变化，也要看后续服务能否跟上。当银行能够在客户用款、产品净值波动或需求变化时提供可靠的支持，客户才更有理由继续使用本行服务。

至于客户留存是否实质改善、能否带来稳定收入，仍需跟踪多个考核周期的客户留存率、到期资金续接率以及单客收入贡献等数据来核验。

第二章
找准细分市场，避免盲目与全国性银行争夺高净值客户

2.1 客户定位要与银行规模、区域特点相匹配

董希淼建议农商行可结合自身规模和区域特点选择对应的发展方向，并提醒避免盲目争夺高净值客户。

对负责人而言，确定目标客群不能只按客户资产规模大小来取舍，关键要判断本行能否持续满足这类客户的需求。

• 已具备相应客户基础、业务资格和专业支持团队的银行，可以逐步提供更复杂的财富服务；
• 暂不具备复杂服务条件的银行，则宜在已有业务资格和服务能力范围内，优先满足现有客户的明确需求，合理控制服务范围与资源投入。

如果行内缺乏相应的产品储备和专业支持，就算调高客户准入门槛、设立高端服务品牌，一线人员面对复杂问题时依然难以应付。

况且，客户需求的复杂程度并不完全取决于资金量大小。资产较多的客户，当前可能只需要安排一笔短期资金；普通家庭也可能同时面临养老支出、风险保障和长期资金储备等多重安排。因此，服务大众与养老客群，同样考验银行的专业能力。

所以，银行应把客户定位具体到准备为哪类客户解决什么问题：

• 是协助当地经营者安排家庭资金？
• 是满足存量代发工资客户的日常与长期储备需求？
• 还是承接本行确有能力覆盖的高净值客户需求？

先把目标客群的具体需求梳理清楚，负责人才能对照核验现有人员和产品是否匹配，避免先确定客户资产门槛，再勉强拼凑服务内容。

2.2 发挥本土服务优势，深入了解客户的资金需求

遍布本地的网点和长期积累的人际接触，为农商行了解客户提供了便利。

但要把这种熟人便利用于财富管理，理财经理还需要进一步问清资金属于谁、什么时候使用，以及客户能够承担多大波动，并由此调整服务方案。

假设一位企业主有一笔暂未使用的资金，客户经理首先应区分企业周转资金与个人家庭资金，再了解企业的货款支付、贷款归还及个人的家庭支出时间。

近期需要支付的款项，即使暂时留在账户中，也不能因为客户资产较多，就按长期闲置资金安排。一旦判断失误，将短期周转资金配置到长期限或高波动产品中，就可能使客户在急需用钱时面临赎回限制或本金损失。

养老客户的情况又有不同。养老金能否覆盖日常支出、医疗备用金是否充足、哪些资金在较长时间内无需动用，都会影响客户对产品期限和流动性的要求。年龄虽然可以提示大致的服务方向，但每位客户的具体收支状况、备用金安排和风险承受能力各不相同，仍需理财经理逐一了解核实。

上海农商银行2025年年报摘要披露，该行打造了百余家养老特色网点，开设了社保主题银行，还组建了百名养老服务经理队伍，并推进分层分类的适老服务。

这一做法可供借鉴之处，是将养老客群的服务需求落实到网点、人员和专业支持上。其他农商行可以从本地客户反复遇到的问题入手，决定哪些服务由网点完成、哪些需要专业人员介入，而不必照搬网点数量或团队规模。

本土人熟地熟的关系只是为银行提供了接触客户的机会；理财经理能不能把资金安排解释清楚、把后续问题处理好，才决定这种关系能否转化为长期的财富业务。

第三章
推动理财经理从产品销售者转向客户服务者

3.1 从自身能力出发，补充适合客户的产品

银行判断产品线是否需要扩充，要看现有供给能否满足已经识别的客户需求。

当现有产品在期限、风险水平或保障内容上无法满足某类客户的需要时，银行可以在具备相应资格和管理能力的前提下引入合作产品。

反之，若一线销售人员尚未吃透已有产品，银行就盲目继续扩充品种，反而会增加一线的解释难度和中后台的管理负担。

这也契合董希淼“从自身能力出发丰富产品供给”的建议。

以代销业务为例，《商业银行代理销售业务管理办法》要求商业银行总行对代销业务实行集中统一管理，对合作机构和产品开展尽职调查、风险评估与准入审批，并结合分支机构的管理条件实行差异化授权。

总行还应帮助理财经理明确产品适合哪些客户、哪些资金不宜投入，以便他们依据销售文件向客户准确解释风险、期限、费用和退出条件。

合作机构提供的研究、培训或系统支持虽然可以补充内部资源，但客户风险承受能力评估、适当性匹配和风险揭示等法定销售职责，仍须由代销银行自行履行。

同时，银行应当让客户清楚区分产品发行管理机构与代销机构各自的角色：代销银行不承担产品的投资管理职责和刚性兑付责任，但只要涉及自身销售适当性、信息披露或后续服务责任等问题，代销银行仍须按规定处理。

因此，银行与合作机构签署的合作协议应提前明确存续期服务、投诉处理和应急处置等职责分工，避免客户购买后出现问题却不知道由谁处理。

3.2 加强专业培训，把服务质量纳入考核

要持续服务客户，理财经理需要具备处理实际问题的能力，也需要总行提供专业支持。

评估培训是否有效，除了统计参训情况，关键要看理财经理在实际展业中能否问清客户资金用途、解释净值波动原因和赎回条件，以及在遇到超出自身能力或授权范围的问题时，能否及时对接相应支持人员。

瑞丰银行在2026年半年报中提到，该行总行投资顾问团队下沉支行已经开展了驻点辅导。

其他农商行也可围绕一线人员在服务中遇到的具体问题安排专业支持：由总行投顾或相应专业人员提供分析依据和处理意见，再由理财经理在授权范围内向客户解释、跟进。

同时需要注意，培训证书仅反映人员完成了相关学习经历，开展具体产品销售前，理财经理仍须取得法定的销售资格与行内业务授权；未取得相应资格和授权的人员，不得开展相关产品销售。

董希淼还提出，要把考核重心转向服务质量。

现行代销规则也已明确，商业银行开展代销业务，不能仅考核销售业绩，考核指标还应包括销售行为和程序合规性、客户投诉情况及内外部检查结果等维度。

银行需要让考核机制切实支持持续服务：既然要求理财经理处理客户持有产品期间的问题，总行和支行就应明确相应服务责任、安排必要的工作时间，并为评价这类工作提供可核查的依据。

此外，当存款考核与财富产品销售考核同时影响一位客户的资金安排时，管理层需要提前协调条线之间的业绩归属和评价方式。若理财经理为完成不同阶段的考核指标而反复改变推荐方向，客户很容易怀疑这些建议并非从自己的需求出发。

因此，银行在设计考核方案时，应结合存续期服务记录、投诉处理结果和客户资产留存情况综合评价工作，不仅要看当期销量，还要顾及不同网点的客群差异，避免直接套用同一套考核权重。

3.3 用数字工具帮助理财经理了解客户、跟进服务

在日常客户经营中，数字化系统可以协助理财经理及时掌握必要信息、衔接后续服务。

例如，系统可以提醒经办人员更新客户资料，在产品临近到期时提示负责人员联系客户、重新确认用款计划；收到产品重要风险信息后，系统也可协助银行按受影响的产品和客户范围安排告知，并记录风险信息是否已传达、客户提出的问题正由谁跟进处理。

不过，若系统只负责生成待联系名单，银行却未明确具体责任人、下一步处理要求及跟进记录，管理层仍难以核实服务是否真正落到实处。

同时，借助数字化系统收集和使用客户信息，必须严格遵守监管边界。

《金融机构产品适当性管理办法》要求金融机构合理收集客户信息并履行信息保护义务；针对不同类型产品，银行还应分别确认适用的适当性规则，其中代销由证券、基金、期货经营机构发行的产品时，销售适当性管理须按相应行业监管规定执行。

在代销业务中，银行若确需与合作机构共享客户信息，还须按《商业银行代理销售业务管理办法》事先取得客户书面同意或电子确认。

至于农商行在资源有限时应先投入什么，负责人可以根据当前业务受阻的具体环节来判断：

• 在已满足相应业务资格与合规要求的前提下，若行内已有适合产品但一线人员解释能力不足，应重点补充专业支持；

• 若服务任务明确但客户信息分散、存续期跟进容易遗漏，应优先改善流程和系统；
• 若目标客户需求清楚、仅靠现有产品无法满足，再按准入规则补充相应合作产品。

在确定具体投入顺序和规模时，各行还应结合本行存量客户基础、预期收入空间与成本承受能力逐项测算。

结语

董希淼提出的“第二增长曲线”，最终要由持续的客户服务和经营结果来检验。

对农商行而言，切合实际的起点是找到本行能够长期解决的客户问题，再围绕这些问题安排产品、人员和系统投入。

当客户愿意长期留存并继续使用本行服务，且相关业务收入能够覆盖持续的运营与合规投入时，财富管理才有望从一项阶段性的增收业务，逐步发展为稳定的增长来源。

#董希淼 #农商行 #财富管理 #客户经营

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本文作者 & 排版： 财策智库

参考资料：

[1] 新浪财经（来源：蒙格斯智库），《董希淼专栏(第161期)｜将财富管理业务打造为农商银行“第二增长曲线”》，董希淼，2026

[2] 巨潮资讯网，《浙江绍兴瑞丰农村商业银行股份有限公司2025年年度报告》，浙江绍兴瑞丰农村商业银行股份有限公司，2026

[3] 巨潮资讯网，《上海农村商业银行股份有限公司2025年年度报告摘要》，上海农村商业银行股份有限公司，2026

[4] 湖南省人民政府门户网站，《国家金融监督管理总局关于印发〈商业银行代理销售业务管理办法〉的通知》，国家金融监督管理总局，2025

[5] 新浪财经公司公告，《瑞丰银行：2026年半年度报告》，浙江绍兴瑞丰农村商业银行股份有限公司，2026

[6] 中共上海市委金融委员会办公室，《金融机构产品适当性管理办法》，国家金融监督管理总局，2025

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