2020年保险公司转型升级系列——客户篇

【以客户为中心】在保险行业无处不在，您能够在公司的官网、年报、招股说明书、战略文件及职场等各处见到相关的宣传口号，银保监会也出台了《保险公司服务评价管理办法（试行）》来推动行业客户服务水平的提升。各家保险公司都认可【以客户为中心】的理念，也普遍或多或少、或深或浅的在实施着【以客户为中心】相关的工作，但没有一家公司认为他们真正做到了【以客户为中心】，甚至行业对【以客户为中心】的内涵认知都不一样。

保险管理咨询团队有幸参与了多个金融保险集团及公司的【以客户为中心】转型项目，我们会在这篇文章中对过去若干年的实践经验做一些简单的总结，供大家参考。

一、对中国保险业以客户为中心转型现状和问题的总结

(一). 现状：参差不齐，差距扩大

从我们所接触的客户和掌握的行业信息来看，在以客户为中心的转型方面，部分保险公司进行了大量的探索与尝试；然而从整体来看，保险行业在以客户中心转型方面还处于比较初级的阶段：

• 金融保险集团：大部分的金融保险集团基于发挥集团业务协同价值的考虑，除督导子公司进行客户运营的转型升级外，同时还在集团层面推动着客户数据整合、交叉销售、客户价值统一核算、客户服务体系建设、客户洞察分析及IT平台建设等方面的工作；除少数集团外，大部分集团的工作还处于比较初级的阶段

• 产险行业：行业竞争激烈，业务模式本质上接近消费品行业，较为高频，因此以客户为中心的转型较寿险行业领先；除了引入以客户为中心的理念外，也在流程和科技方面进行了很多创新，部分领先的产险公司已经在探索和实施按照客群分设、闭环运行的组织架构

• 寿险行业：属于渠道推动的业务模式，渠道就是公司的客户，在以客户为中心的转型上步伐较产险业相对滞后，转型动作多是散点式的；但受监管影响，行业增速下滑，同时代理人增员面临着天花板（且仅大型公司享受了增员红利），因此转型动力在增强

我们可以粗略的把【以客户为中心】的能力分为3个方面：数据能力（保证客户数据质量的能力）、洞察能力（分析客户数据产生有价值信息的能力）和行动能力（将理念、数据与洞察应用于业务流程的能力），每个领域的水平从低到高划分为0-5分。分析我们所掌握的行业信息，有两个发现：

1. 国内保险公司的能力从数据、洞察到行动依次递减，这符合一般认知
2. 领先者大概高于平均水平在1.5-2分左右。需要注意的是，随着保险业竞争的加剧、马太效应的日益明显，领先者和后进者之间的资源投入也会拉开距离，两者之间的能力差距将会进一步扩大

(二). 问题：路径依赖，决心难下

保险业成熟的运作模式有3种，即以产品为中心、以渠道为中心和以客户为中心，详细说明如下：

中国保险业从以产品为中心起步，走过了几十年的历程，逐渐的出现了以渠道为中心和以客户为中心的运作模式。以产品为中心和以渠道为中心这两种运作模式相对成熟，对保险公司而言有很多可以参考借鉴的案例，风险低，行业的人才也多，得到了大部分保险公司的采用。

而以客户为中心的运作模式则相对较新，与上述两种运作模式的业务逻辑也不一样，即实现路径不一样。我们拿以客户为中心和以渠道为中心来举例，其业务逻辑分别如下：

但不管哪种运作模式实现的最终目标都是一致的，差异的只是手段。

大家可能会问：为什么以客户为中心的运作模式在中国的保险公司中比较少见？我总结有如下几个原因：

1.对于现有保险公司而言，存在对现有运作模式的依赖，进行运作模式的转型会遇到很多问题，决心难下：

• 风险高：运作模式的转型可能会带出很多的问题，比如公司管理层的思想认知问题、转型对业绩影响的容忍度问题、人员的技能匹配问题、系统和数据的改造等。这些问题千丝万缕、互相关联，解决问题的过程就是公司重塑的过程，风险高，短期收益不明显，长期收益则可能不在公司的着重考虑范围之内
• 动力弱：既有模式还能有效运作，转型动力不足

2.对于新设的保险公司，虽然不存在路径依赖的问题，但行业中可借鉴的案例少，即使有少量的案例，但所处的发展阶段差异大，参考价值不明显，采用以客户为中心的运作模式也面临着风险

因此，我们看到保险公司大多数的转型动作是改良型的，即引入以客户为中心的理念，在当前以产品为中心或以渠道为中心的运作模式中进行局部优化。这种改良是有效果的，但两种模式在一家公司中并存，其不同理念和实现路径必然会带来一些冲突和一定的混乱，需要引起关注。

二、对保险公司实施以客户为中心转型工作的初步思考

(一). 策略：整体思考、重点突破

保险公司进行以客户为中心的转型，需要有一个清晰的策略来指导，确保公司做好了准备。保险公司可以采用如下的框架来思考以客户为中心转型的策略：

各部分说明如下：

1.理念：从整体上，公司是不是认同以客户为中心的经营理念？管理层的共识程度如何？

2.实施策略：自上而下（先顶层设计、再逐步实施）和自下而上（通过局部突破，推动整体转型），公司采用哪种方式更为可行？

3.突破点选择：

• 通过顶层设计（视预算，其粒度可粗可细），制定实施路线图
• 在制定实施路线图时，考虑近期的突破点：渠道销售？客户服务？客户体验优化？客户洞察？

4.利益相关方管理：

• 影响分析：分析被影响的各方都有谁，放入四象限（影响力/支持度）
• 制定策略：如何说服和争取他们的支持？如何管理他们？

5.资源准备：基于实施路线图的输入，明确所需的资源，做好预算

6.项目组织方式：PMO推动下的整体推动？单项目散点式突破？

7.组织架构/流程/系统/数据配套：

• 公司采用什么样的组织架构来承接转型？
• 公司哪些业务环节和流程会被改变？
• 公司可能需要进行哪些IT系统配套的建设与改造？
• 公司的数据流和集成关系是否会改变？会对公司的IT战略规划产生哪些影响？公司的数据平台如何建设？客户数据质量如何提升？客户数据治理工作如何落地？

8.评价与激励：

• 转型项目如何进行合适的评价标准和激励机制？
• 公司整体和各组成部门该如何考核和激励？

9.文化与领导力：

• 通过转型过程中一个个决策的落地弘扬变革精神
• 加强宣导，统一思想
• 通过转型工作观察和选拔干部，加强中高层的领导力

(二). 行动：短期有利、长期有效

在长期帮助保险公司进行以客户为中心转型的过程中，我们提炼了一整套转型框架。整个框架分成3大部分，详细请见下图：

1. 上层的顶层设计部分：在上面的策略部分已有描述
2. 核心的客户运营部分：又细分为客户获取与开发、客户留存与体验提升、客户洞察分析及客户信息管理4个部分，每一部分的详细内容在图中已展开
3. 底层的支持配套部分：具体包括渠道、产品、科技和人力资源4个部分

狭义的转型一般包括上层的顶层设计（或有）和核心的客户运营，但只涉及一部分必要的底层支持配套内容（如科技和人力资源的部分内容）；广义的转型则包括上述所有3个部分。几乎没有哪一家保险公司实施了上图的所有内容，需要根据公司的需求和资源来决定自身的实施节奏和内容。

在这里给保险公司一个建议，就是在每个实施周期中尽量兼顾近期目标和长期目标，既让业务部门叫好，减少转型压力，同时也构筑公司长远发展所需的能力，即短期有利、长期有效。

(三). 机制：组织承接、考核引导

在架构层面，以客户为中心有两种承接方式：

• 第一种是强化现有的组织架构中的客户经营管理职能，如设立客户服务部门或者客户运营部门
• 第二种是对现有的组织架构进行转型，使之更为符合以客户为中心的理念，如建立分客群闭环（相对闭环）运作的组织架构

前者相对改变不大，易于落地；而后者则是一项长期和复杂的工作，涉及到渠道、产品、理赔及客户服务等职能如何切分等难点问题，需要在实际运行中根据公司的战略、业务规模和人才队伍等情况不断的优化调整。

在考核方面，可以引入一些客户视角的指标，先观察再考核，循序渐进。客户视角的部分典型指标如下图所示，保险公司可以参考使用：

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