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影响柜员营销的5大阻力,如何化解?


频道说
柜面营销,不能全靠柜员自己努力。

柜员是银行窗口服务的重要岗位,也是柜面营销的关键环节,但是在日常工作中,柜面营销会面临许多问题与阻力。 主要来自五个方面:

考核激励不到位

在柜面营销过程中,考核激励不到位,是影响柜员销售业绩快速增长的一个重要原因。

一般来说,银行柜员的考核大多都集中在存 款、业务量这两个维度,交叉销售的占比普遍不高。 然而,柜台营销时难免占用业务办理的时间,因此业务量与产品营销在考核上存在一定的负相关。

如何平衡业务量与产品营销的考核矛盾呢? 在基层行,由于费用资源有限,很多交叉营销的产品不能“明码标价”,只能以产品营销积分计价的方式来体现。 计价“奖金池”到底有多大,负责人自己也说不清楚,更不用说柜员了。

加之考核兑现的滞后效应,绩效奖金层层分配,到员工手里往往要等三、四个月。 再加上既使同一款产品、同一个员工,在不同部门、不同时段,其奖金分配也可能高低不等。 “计价不明晰,同工不同酬”已经成为前台柜员营销的一大痛点。

对银行网点实施扁平化考核,是银行转型的大势所趋; 其核心就是“标准计价,直兑到人”。 从基层行的操作实践看,比较可行的标准计价考核方法有两种:

01
“计件”工资制。
即根据不同产品的利润贡献,设定不同的单项奖励标准,这是理想状态下的产品计价模式。 比如销售一万元保险奖励100元; 销售一万元基金奖励200元; 开一张借记卡奖励5元等等。 个人奖金总额等于不同产品的奖励之和。

这一考核方法的好处是 产品计价直观,柜员可以清晰计算每天产品奖励情况,全行奖励标准统一,不同机构、网点之间具有一定的可比性。

不足之处是: 奖励费用预算的“盘子”不好把握,奖金总额可能会超出预算,甚至出现无法兑现的情况。

02
排名“赋薪”制。
即根据不同产品的重要程度,设定不同的“当量”系数,统一折算成“核心业务”的标准“当量”。 比如: 以存款为核心业务,100万元存款就是100个当量; 一万元基金等于10个当量; 一万元保险等于3个当量; 一张借记卡等于1个当量等等。 所有产品考核都转化为统一的当量标准,在预算“奖金池”内进行排名奖励。

这一考核方法的好处是: 奖金总额固定,费用预算容易把握,不会出现费用“透支”情况; 排名考核具有挑战性,容易激发柜员的积极性。

不足之处是: 柜员每日的奖励情况不够清晰,过程“激励”不够明显; 由于排名考核实行的是“区间”考核,“区间”内的人员考核没有差别,奖金测算不够精细化。

以上两种考核方法虽然各有利弊,但一旦执行到位,对柜员营销的激励能起到立竿见影的作用。


联动营销不顺畅

在客户营销过程中,运营流程一直都是客户体验的关键。 一款较为复杂的产品从推荐、申请、成交再到售后完成,可能需要大堂经理、柜员、授权人员、理财经理等多个岗位的交叉配合才能完成。

任何一个环节的延误,都可能导致产品营销被迫中止,甚至引发客户投诉。

曾有一位客户在A银行购买了一款理财产品,前后填写了三张申请表(贵宾卡申请表、理财协议书、综合业务申请表),签署了四份购买文书(风险评估问卷、理财总协议、理财说明书、理财申请表),还需要通过五级签字(柜员、理财、事中、主管、主任)。

这一系列流程走下来,柜员花了半个小时也没完成,客户实在等不及了,只好约定改日再来。

出于风险控制考虑,银行的前台操作总会增加一些监管流程,在一定程度上,控制了银行的操作风险,但同时也降低了柜员的服务效率。 协同营销理念与运营机制的不配套,造成了流程岗位之间常常“各自为战”。

为了促成一笔业务的达成,前台柜员不得不主动求人。 “对外看客户脸色,对内求同事帮忙”,这是柜员产品营销最头痛的事情。

从流程看, 一项复杂产品的营销,单靠柜员一人往往很难完成。 这就迫切需要银行打造一套集“前端(大堂)+中端(柜员)+后端(理财)”的全流程联动营销闭环。 可从以下三个方面进行尝试:

01
合并精简,优化操作流程。
在风险可控的前提下,尽量简化、集中业务处理流程。 对外能一次做完的手续,不要分为两次、三次,尽最大可能节约客户时间。

比如客户申请表、协议书等各类表单可以汇集成一个合同文本,让客户一次性搞定,降低柜员的重复劳动; 对内能一个岗位承担的,不要人为设定成三个、五个,尽最大可能提高运营效率

比如根据业务种类和产品风险评级,明确哪些业务需要即时授权签字,哪些业务可以预先办理事后补签; 减少内部的沟通、协调成本。

02
柜台迁移,用好智能银行。
很多柜台销售的产品可以转移到线上或者智能化机具来完成,往往比柜台操作更加省时。

柜员可以引导客户开通手机银行,由厅堂人员引导其到厅堂自助机具进行产品购买,培养用户线上购买产品的习惯。

03
差异考核,推动流程销售。
在客户营销体系中,岗位职责的差异,决定了产品分销重点的差异。 银行可根据客户营销流程定位,制定差异化考核方案,避免营销指标考核“一刀切”。

比如: 大堂考核网银、手机银行、自助设备迁移率、信用卡等互动性指标; 柜员考核存款、第三方存管、保险、大众理财、客户转介等简易销售指标; 理财考核基金、保险、理财、贵金属、出国留学、中高端客户等复杂的产品销售。


营销系统不完善

强大的系统支持一直是银行柜面营销的前提。 过去银行柜面系统大多集中在操作、运营环节,很多产品营销的数据没有嵌入到相关的操作系统中。 银行的柜面营销和产品交付没有得到有效融合。

在一些银行柜台业务中,两者甚至处于一种近乎分离、割裂的状态。 导致很多时候,柜面营销只能靠柜员的感观、话术来完成,给柜员增加了营销难度。

一位国有大行的柜员,曾这样描述他的柜台营销过程: 当客户到柜台办理业务时,无论存取现他都会用最快的速度办完这笔业务; 然后打开系统查询客户资产和产品的配置情况; 接着根据自己的判断向客户推荐营销产品; 但是在这个营销过程中,需要不断切换交易画面,产品营销完全凭个人感觉和自己的口才表达。

更让悲催的是,好不容易说服客户购买一款产品,可进入交易环节以后,从填单、信息采集、资料复印、再到客户签字,一切都要从头再来。 一笔业务没有十几二十分钟,不签十几个字,根本就办不下来。

这样的销售经历让很多柜员感同身受。

在柜面营销中,信息数据缺乏有效支撑,业务处理流程太过复杂,已经成为制约柜员营销的最大阻力。 为顺应大数据时代下的客户营销需求,银行有必要在柜面系统中引入大数据和云计算等先进工具,为柜员的精准营销提供智能化保障。

01
推进前台数字化转型。
在营业厅堂进一步普及电子免填单系统、智能机具,帮助柜员对客户数据进行直接采集或非现场录入,实现柜员销售流程的“无纸化”。

例如现如今采用叫号刷卡、二维码扫描、电子签字等方法验证客户身份,录入客户营销信息。 不仅提高了柜员销售的达成效率,优化客户体验,而且还可改善营销数据质量,降低客户资料的流转成本。

02
实施中台核心银行再造。
核心银行系统是柜台产品营销与产品交付的重要“枢纽”。

银行应加快网点核心银行系统改的造与升级,在销售产品导入、客户关系管理、产品交付操作等诸多方面,实现“一条龙”内嵌式无缝对接。

比如: 核心银行系统可根据客户资产状况,自动生成产品营销提示,客户转介维护等信息数据。 在核心系统的柜台销售端,实现柜员销售的“傻瓜”式操作。

03
加强后台大数据应用。
充分运用大数据在客户洞察、精准画像、销售决策上的作用,创建客户身份自动识别、产品营销辅助预判、销售信息标准集成、合同文本线上生成的数字化生态系统,推动柜员销售“一站式”产品交付。

例如柜员经办客户存款时,交叉销售系统自动提示: “可以为客户配置XXX万元额度的贷记信用卡。 ”柜员只要进行系统产品勾选,客户申请信息便会自动生成并通过信息平台即时提交客户手机端,客户只需回复简单信息标记,柜台办卡的销售交易即可实现。


产品定位不准确

很多银行的产品设计是以产品为中心,导致设计出来的产品与客户需求不匹配,很难引起客户的购买欲望。

一个难以吸引客户眼球又没有卖点的产品,客户是不会买单的。 比如有的人喜欢购买理财产品,但过去因为很多理财产品不能质押、不能提前回购的特点,让很多客户望而却步。 一些购买了理财产品的客户,临时用钱也只能到亲戚或朋友那里去借,极大地影响了客户体验。

所以,要提高柜面营销的效果,银行要把握客户痛点,抓好三个结合,满足客户的“多元化”需求:

01
理财与融资结合。
银行在销售基金、保险、理财产品等金融资产时,应充分考虑客户售后的融资需求。 可以根据客户实际资产状况、购买银行理财产品价值等情况,为其预先核定贷款额度。 让客户的金融资产“活”起来,解除客户购买产品的后顾之忧。
02
投资与投机结合。
客户购买外汇、贵金属等实有资产,对客户来说就是一笔投资。 银行可以应发挥专业优势,适时开展外汇买卖、贵金属回购等投机性业务,让客户金融资产“涨”起来,实现客户资产的价值增长。
03
销售与应用结合。
银行营销产品应着眼于行业应用,加大教育、医疗、卫生、公共服务等民生领域的消费情景嵌入,让产品真正“动起来”,激发客户主动办理产品、使用产品的内在动力。

活动策划不特别

网点的活动能为柜员营销带来两项便利 第一,柜员能以活动为“由头”,借机向客户推荐产品,促使产品营销水道渠成; 第二,在活动的特定情景下,容易激发客户购买的兴趣,有助于客户快速下单、快速成交。

可是,在很多网点中,客户活动很难长久坚持下去,甚至大半年才会组织一次,而且举办的很多活动常不够系统化又缺乏新意,效果一般。

其实一年当中有多个节日; 客户也会遇到生日、留学、移民、置业等多件大事,如果能有效地将这些主题融入客户活动,并策划得当的话,一定会吸引客户的“眼球”,并助推柜员营销。

有一家支行就抓住出国留学这一主题,定期开展出国留学系列营销活动。 主要有3步:

一是银校合作,挖掘潜在客群。 通过大学外事办、中学家长会等渠道沟通,拿到“客户”名单,寻找具有留学意向的潜在客户,做好铺垫;

二是定向邀约,组织留学讲座。 通过留学中介讲座、外教现场宣讲,本行员工《讲述自己的留学故事》,现身说“法”,介绍海外的留学生活,烘托现场氛围;

三是专营机构,持续跟踪服务。 依托理财中心的“店中店”——出国金融服务中心,是这个行服务出国留学人员的一大特色。

这一中心不仅提供“出国留学证明、海外见证开户、出国留学贷款、外币汇兑、海外学房租赁”等一条龙金融服务; 而且还通过“出国留学”微信群,发布最新出国金融资讯,为客户提供交流便利,实现了良性的客群互动。

持续而又富有成效的活动推广,为柜员营销打开了大门。 每到出国留学的旺季时节,很多客户都会按照留学活动的指引,主动到柜台办理国际卡、出国留学贷款等相关产品。

化解柜台营销阻力,提高柜员销售能力是一项系统性工程。 除了员工本身的积极性,更需要银行在系统、产品、流程、客户、机制等诸多方面提供支撑。


本文首刊于《零售银行》,原标题《 如何化解柜员营销的五大阻力》,有部分删减。

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