组织机制与人才篇 | 2022，银行如何落实银保监会《关于银保业数字化转型的指导意见》?

2021年1月10日，银保监会印发《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》，明确到2025年，银行业数字化转型取得明显成效。其中董事会加强顶层设计和统筹规划，高级管理层统筹负责数字化转型工作。

BCG前期积极参与该指导意见的制定过程，结合在国内领先银行的实施经验，以及对全球银行业数字化转型的深入洞察，献计献策。BCG认为该指导意见前瞻、全面、具体，指导意义强，将对银行业的高质量发展产生深远影响。

在过去五年中，银行在数字化转型上做了大量探索性工作，在众多领域取得局部突破，例如零售渠道转型、数字化营销、核心系统下移改造等方面。但是，对照指导意见的要求，银行的数字化转型在覆盖的广度与深度上均有不足，口号虽然喊得响，实际往往止步于“点状突破”，尚未实现“全局性、规模化、可持续”的变革。作为董事长、行长，如何驱动从点到线到面到体的全面变革？针对该问题，BCG提出十大关键要素：

1 一把手的认知是数字化转型的起点

数字化转型本质上是一场认知与思维的革命，“一把手”的数字化认知是真正的动因。不建立在领导者认知水平上的转型，无法驱动脱胎换骨的变革与能力升级。唯有一把手亲自参与并推动转型，转型才可能成功。这是转型的起点，也是最高领导者的责任。

2 战略格局决定数字化转型的终局

转型成果的丰硕与否，取决于对数字化转型终局的定义。如果仅仅抓住小的价值点，缺乏魄力，不愿投入，转型往往止步于“点状突破”。若战略格局大，定力足，目标宏伟，自上而下拧成一股绳，不惧资源投入，一步步持续推进，转型将成效显著，实现“由点到面”的全局性突破。

3 数字化转型要业务引领，摆脱传统“增网点、加人头”的增长模式，追求非线性增长

数字化转型与经营一张皮，这是根本原则。数字化转型不是科技部的独角戏，转型的核心还是要创造业务价值。如果不能以数字化赋能业务，数字化与经营两张皮，业务成效就难以实现。

4 数字化转型当前阶段的重点是端到端客户旅程重塑，下一阶段的制高点是平台化、智能化

着眼当前，以客户体验为核心，以客户旅程为主要抓手，在“渠道与营销”、“产品与服务”、“管理与经营”三大领域全面升级。多数银行的客户旅程重塑仍片面关注“渠道与营销”，并未在产品与服务流程、风险合规管理、客户经营和组织协同上做突破，导致转型沦为“面子工程”。

5 数字化转型办公室担责，数办的统筹、规划、组织推动能力，决定了落地执行的确定性

数字化转型办公室不是“领导小组”，而是“工作小组”。数办需要承担明确的责任和目标、明确转型的行动方案，有资源与考核抓手，牵头统筹数字化转型重点工作，跟踪进度，定期组织向领导委员会汇报，有力推动问题的解决，才能确保落地有序进行。

6 专项财务资源投入机制，为数字化转型创造基本条件

在科技开支之外，设立数字化转型创新基金。不但要“舍得投”，还要“持续投”。创新基金在领先银行的探索表明，创新基金早期管控过严，容易导致“有预算，不敢投”，申请流程繁，审批时间长，让业务部门、分支行望而却步，久而久之，成为无源之水，难以实现鼓励创新的目的。  

7 关键人才在转型中起到引领作用，人才是转型的重点，要常抓不懈

建立敏捷、业技协同、柔性组织，找到数字化的感觉与氛围，让全员动起来，形成组织势能。

8 尖刀项目的选择与成功，是破局关键

数字化转型的前期，以灯塔项目“立标杆、树信心”至关重要。在众多项目中，抓住有战略重要性、能落地见效的尖刀举措，作为转型的突破口，由董事长、行长亲自参与推动，匹配充足资源，试点突破见效，复盘成功经验，全行铺开，是领先银行“数字化转型破局”屡试不爽的打法。

9 科技短板无法回避，包括科技管理能力、架构与基础设施升级

数字化时代，业务需求的快速迭代倒逼科技提速。传统竖井式架构，导致数据孤岛林立、系统重复建设等一系列问题，无法释放数据资产的价值，更无法在系统、服务层面上实现“模块组装、高度复用”的灵活性。为支撑“微服务、组件化”的架构改造，核心系统下移、基础设施云化、容器化升级成为必选项，而非可选项。

10 选对咨询合作伙伴

数字化转型并非新议题。上一个五年，领先银行已经在数字化转型中探索，积极与外脑合作，开展规划、落地、复盘，并总结方法论。数字化转型的成功有迹可循，适当引入外脑，可以避免银行在数字化转型中走弯路，更稳、更快见成效。然而，要强调的是，外脑不能“包办一切”，外脑能够帮助规划设计，驱动流程再造，拉通组织，开展人力变革与机制创新，但不能取代的是董事长、行长对数字化转型的决心、定力与资源投入。

自指导意见印发后，市面涌现出大量解读，大多数开篇叙事宏大、思考高屋建瓴。BCG认为，过去五年，银行已经在数字化转型中取得了局部突破，完成了阶段性认知与探索的过程。在与各行的交流中，我们发现不缺“大而全”的规划和解读，而是缺少针对一些关键问题的实操经验，缺少对数字化转型认识中的空白、误区的提醒。BCG结合多家银行领先实践和近百次与银行高管的交流，针对转型中存在的空白和误区，发布系列文章，深入探讨转型的“组织机制与数字化人才、转型管理与科技治理、架构与尖刀举措”三大议题，助力董事长、行长实现数字化转型“从星空到指间”的落地。

大多数银行在数字化转型初期，往往科技先行，理顺科技部门内部“小循环”，增加科技编制，以期解决组织机制和数字化人才问题。然而，“小循环”搭建完善，不代表科技与业务的“大循环”运行良好；科技编制增加，也不意味着数字化人才缺口的补齐。组织机制的破局之道，在于业技深度协同，建立敏捷机制，实现科技提速；数字化人才的破局之道，在于把准人才招聘的“一大原则”，针对稀缺岗位，有的放矢补齐短板。

01 组织机制破局“三板斧”

传统银行的烟囱式组织和瀑布式开发模式下，科技响应速度慢，饱受业务诟病：“IT开发上线排期长，系统一建设就是一年半载，一升级就是三个月起跳，系统迭代的速度远远赶不上业务发展的速度！”响应慢的本质原因在于“大循环”机制尚未建立，科技、业务各自为政，服务于各自的KPI，部门墙厚重，横向协调困难，成为发展的掣肘。如何突破组织机制的束缚，实现“业技协同、科技提速”？BCG提出“科技内嵌，敏捷机制，开发运维一体化”三板斧。

第一板斧：科技内嵌

通过科技内嵌、交叉考核、“金三角组合”的方式，从组织机制上实现科技与业务团队的强绑定。

■ 科技跟着业务走，将科技团队内嵌至业务条线，多数人员合署办公，降低沟通成本。

案例1
以国内某领先银行A为例，行内科技与科技子公司人员共5,000-6,000人，其中占比80%的科技人员均内嵌至业务条线，以互联网BU制为模板，拆解科技团队。科技团队分散到各条线内：例如，零售条线内分为基础零售、信用卡、私行等多个业务板块，每个板块下面再进行拆分，如“基础零售”拆分为账户中心、开放银行等子模块，每个子模块对应20-30人的科技团队。科技与业务人员合署办公，使得科技资源融入业务，便于科技快速响应业务需求。 

案例2
以国内某领先银行B为例，构建“一部六中心”，以信息技术部为轴，部署零售应用开发、批发应用开发、测试、数据、基础设施研发、数据资产、平台研发六大中心，支撑业务与IT的协同。其中，零售应用开发中心、批发应用开发中心内嵌至条线，形成总对总对接模式，快速响应业务需求，为产品敏捷迭代做支撑。

案例3
以国内某龙头科技企业为例，将科技人员打散，除少部分做企业级架构和中台能力构建外，其余科技人员融入业务部门，与业务人员形成联合混编团队（Business Enable Team）。通过全面推进“业务IT一体化”，解决横向协同难的问题，让技术人员更贴近业务，降低沟通成本，充分赋能业务流程，驱动不同业务板块的个性化应用系统落地。

■ 科技的考核和薪酬与业务指标挂钩。

案例
以国内某领先银行A为例，科技人员考核的30%与业务指标挂钩，剩余70%与传统科技考核指标挂钩（如系统稳定性、交付时间）。同时，科技人员的奖金基数受到所属业务部门整体表现的显著影响。考核、薪酬上的强关联，打破了业务、科技KPI割裂，各自为政的局面，使得科技、业务“劲儿往一处使”，以拉动业务增长为共同的目标。

■“金三角”（即业务经理、产品经理、IT经理）组合，打造数字化产品。随着业务线上化，银行打造数字化产品需求日益迫切。数字化产品的打造不仅仅是将线下流程照搬到线上，还需要洞悉用户需求、设计交互界面、确保交易流程顺畅、数据打通、权益匹配，甚至需要考虑到风险、合规管控的前置等多个维度，才能既满足监管合规的要求，又保证全流程、端到端的客户体验，还能驱动业务增长。随着复合型能力要求的提升，“金三角”组合应运而生。业务经理（熟悉金融业务，负责金融业务拓展）、产品经理（聚焦线上产品的设计、迭代）、IT经理（关注产品开发、测试与上线）三位一体，三项目经理制，联手打造数字化产品。

案例1
以国内某领先银行A为例，每个一级部门下的二级部门均设立产品经理（CPO），负责线上产品的运作和经营，形成“CPO+业务负责人+CTO”的金三角。

案例2
以国内某领先银行B的手机银行为例，针对基金板块，“金三角”各取其长，考核各有侧重。其中，基金业务经理关注金融业务的拓展，考核侧重于基金销售规模、基金准入数量与质量等；产品经理聚焦产品设计与持续迭代，考核维度侧重于MAU、各环节转化率；IT经理关注产品开发，考核侧重于交付时间及质量。在金三角组合的基础上，该行还强调“产品要懂业务”（如参与业务讨论，加深对金融业务、监管合规要求的理解），“业务要往后走”（如参与功能设计、提出交互优化建议），“IT要往前走”（如亲自参与客户访谈，不仅仅靠业务经理、产品经理作为“客户之声”的二传手），确保三者的深度融合。

第二板斧：敏捷机制

基于国内银行现有的文化和组织基础，推进全组织、规模化的敏捷模式还为时尚早。国内零售银行也不乏尝试全组织敏捷，但推行一段时间后，又取消部落制，回归原有部门制的先例。本质上仍然在于国内银行业环境尚未成熟，规模化敏捷对原有组织、考核、文化的冲击过大，在新旧机制的冲突中，难以实现创新与业绩、授权与风控之间的平衡。领先银行往往以重点项目作为突破口，探索跨部门敏捷协同的机制，也总结出了一套行之有效的敏捷项目方法：

• 联合团队，集中办公：抽调多职能（含业务、科技、风险、合规等）人才，组建联合团队，集中办公。
  
• 指标共背，目标一致：项目KPI指标由团队所有成员共背，确保成员向同一个目标努力。
  
• 单设奖金，专项考核：设立单独的项目奖金池，根据项目成果进行分配；同时，设立项目层面的专项考核，作为员工年度考核的输入。

敏捷项目做完后，人才回流到原有部门，年度考核和晋升仍以原部门为准。这类敏捷项目制的尝试，对组织冲击力小，适宜在短时间内组织起跨部门团队，集中资源办大事。一旦灯塔项目成功，银行可逐步扩大敏捷范围，复制成功范式。

案例1
以国内某领先银行B为例，一把手牵头，筹建一支400-500人的跨部门团队，通过3年左右的时间，打造出领先同业的手机银行APP。该行在总结“敏捷项目制”经验后，又将该制度运用到30余个行内重点项目上，均取得显著成效。

案例2
以国内某领先银行A为例，敏捷项目制初显成效后，4年时间，将敏捷项目制推广到三大业务条线，将项目上线的平均时间（3个月）缩短至35天，成效显著。对标银行B，银行A在敏捷项目的发起上更为灵活，数量更多，范围更广，但同时也出现了一些级别不够高，成员投入程度低，效果一般的项目。

各行在推进敏捷的过程中，难免遇到挑战，也往往在“少而精的试点”和“规模化推广”的中间地带不断尝试、摸索。但无论面临什么样的挑战，敏捷的趋势势不可挡，各行对最佳平衡点的把握，仍需以“敏捷”之道，解“敏捷”之题，以勇于尝试的精神迈出第一步，通过小步快跑，迭代调整的方式，探索出最为适宜本行的路径。

第三板斧：开发运维一体化(DevOps)

科技提速，敏捷交付，倒逼从开发到运维的全流程一体化。DevOps的优势体现在三点：

• 大幅降低运营人员的手工部署与版本发布工作量。随着微服务架构的普及，应用数量与复杂度大大提升，加之大规模、分布式部署集群的涌现，导致手工部署与版本发布已经不具备可行性。
  
• 出现问题后便于快速定位，解决问题，一键溯回，解决传统银行在升级出现问题后难于定位根因，版本管理混乱，导致回溯困难的挑战。
  
• 缓解开发与运营之间的信息“鸿沟”和协作问题，开发人员往往希望系统上线更快，基础设施响应更快，而运营人员则要求更好的可靠性和安全性。

成功采用开发运维一体化的领先银行，大幅缩短了版本迭代的时间，将原来的季度迭代缩短到月度迭代，甚至每两周迭代一次，实现了“敏捷研发、持续集成、持续交付”的核心目标。

DevOps交付体系的构建，不仅要从支撑工具层、应用层、分析层“三层”入手，打造能力体系，更需要变革流程与合作机制。然而，后者往往被银行所忽视。

■流程层面的变革，包含从需求管理、开发管理、质量管控，到编译、打包与部署等一系列流程的升级改造。

■ 合作机制上需要突破，根本上在于DevOps模糊了开发和运维人员的职能边界。开发要向后走，例如原来的代码的发版上线由运营手动完成，而DevOps之后，发版上线自动化，由开发完成即可；运维要向前走，随着原有的手工运营工作大幅下降，运维人员要向前参与到架构设计中，提出自动化运维要求，开发自动化运维工具，从而实现更敏捷、高效的协作。

以组织机制“三板斧”破局，强化业技协同，实现科技提速，是董事长、行长层面驱动全行层面数字化转型的利器。一旦组织机制成型，更深、更根本的转型将由人才结构的深度调整来驱动、落地。

02 规避三大误区，实现数字化人才破局

面对数字化人才缺口，尽管董事长、行长们求贤若渴，甚至在编制、薪酬体系的突破上进行了种种尝试，但效果往往不尽如人意。以国内几家中大型银行为例，随着对数字化转型的重视，行内大幅增加了科技编制。尽管科技人员数量在2-3年内翻番，但受银行自身品牌文化、薪酬吸引力等多种因素所限，补充进来的新鲜血液大多数都是应届毕业生，短期内难以引导业务转型，还是跟着老员工，按照老一套的思路去做，老气横秋，还没成长就被同化了。如何破局数字化人才困境？BCG服务国内外多家领先银行，总结出具体、实操性强的人才招聘“一大原则”，最为稀缺的“17大岗位”盘点，与“扬长避短”的人才引入策略，避免银行陷入人才招聘“三大误区”。

一大原则：招聘的首要任务在于聚焦领头羊

数字化人才招聘的第一大误区是“趋易避难，只招底层，不揽将才，人才引入重量不重质”。人才招聘的首要任务，在于招聘层级要调高，不能光招底层，而是要聚焦于领头羊。因为找到领头羊，解决的不是一个人才岗位的问题，而是解决了整个人才梯队的问题。领头羊一能充分发挥在理念、技术、经验上的优势，促进业务发展，推动转型落地，也就是“成事”；二能建立起配套的管理体系、制度、标准和流程，也就是“搭台”；三能通过传帮带，培养人才，带出数字化队伍，也就是“育人”。数字化领军人才（例如有数字化思维和转型经验的业务高管、首席信息官、首席数据官）很稀缺，要不惜重金选聘，辅佐董事长和行长决策，避免出现“一将无能，累死三军”的战略性失误。领先银行能够成功应对数字化人才挑战，无一不是从领头羊开始突破，驱动整体人才结构的变革。基于文化与人才培养体系的不同，不同银行对领头羊的层级定义呈现差异化，有的聚焦于高管层级的引入，有的强调内部提升，对高管空降的模式有所保留，招聘层级主要以中层（即团队负责人、部门带头人）为主。

案例1
以国内领先银行A为例，数字化转型伊始，就在高管层、总监级别大力引入具有互联网、金融科技或咨询背景的人才，充分授权，驱动数字化转型。不但转型效果显著，还持续培养出数字化人才梯队。

案例2
以国外某领先银行D为例，不但从科技企业吸引顶级人才（如谷歌原云计算、人工智能负责人，担任该行的全球AI负责人；原亚马逊 “Andon Cord”客户体验团队全球高管，担任该行的消费金融和财富管理客户体验负责人），还通过并购金融科技公司，吸纳创始人及其背后的数字化人才梯队。

案例3
以国内领先银行B和C为例，由于这两家银行强调文化的一脉相承与人才的内部提升，除个别高管外，数字化人才的招聘层级主要在中层（对标股份制银行的经理、团队长层级，国有行的处长层级），招聘来源主要是互联网大厂。通过1-2年的培养期，视人才的融入情况与业绩表现，提速晋升，使其承担更大的责任。在这种体系下培养出来的人才，对金融业务的理解逐步深入，加之互联网背景，能够在带领团队在转型中发挥骨干作用，将转型落到实处。通过5-7年的持续培养，当年引入的精英人才也顺利晋升到首席、总监，甚至高管层。

重点招聘：最为稀缺的“17大数字化岗位”盘点

数字化人才招聘的第二大误区，是“将数字化人才等同于技术人才”。正如指导意见提出，数字化转型是全行级、全方位的转型，不等同于IT转型。那么，数字化人才也不应该仅限于科技编制，而是应渗透到组织的方方面面。BCG从“业务、架构、数据、技术”四大领域入手，盘点了“17大数字化稀缺岗位”及相应的招聘来源，实操性强，便于银行在人才招募时有的放矢。

业务领域：稀缺岗位源于数字化业务模式的出现。以零售银行为例，随着客户获取场景化，经营模式线上化，从跑马圈地到存量经营，从客户经理人工服务向人机结合服务模式的转变，银行亟需补充产品设计、场景获客、数字化运营和用户体验管理等能力，主要面向互联网大厂、科技企业和新媒体等企业招募。

案例
以国内某领先银行A和B为例，在零售银行增设产品经理岗（明确产品定位，主导产品设计，推动协调相关方，确保产品交付），交互设计岗（产品调性、交互体验设计），获客岗（通过MGM、生活缴费、出行等场景导流获客），运营岗（活动运营、内容运营、平台运营等互联网运营能力，实现客户活跃、留存、变现的目标），用户体验岗（用户研究、调研、体验追踪与持续提升）。

架构领域：随着领先银行纷纷对架构进行“组件化、微服务”改造，该领域复合型人才或者技术大牛均稀缺，主要面向互联网大厂、科技企业和金融同业招募。

• 复合型架构师岗：了解最新架构领域知识，熟悉行内架构和业务流程，熟稔微服务组件的拆解和重组逻辑，并有一定的创新能力，在解决核心业务问题能够创新思考。

• 技术架构专家岗：专注于特定领域的技术架构研究（如风控、语音、人脸、图像识别等），同时熟悉相关应用系统的设计。

案例
以国内架构领先银行A和B为例，不但大力招聘上述两类架构师，还强调架构师团队的“年轻化”和“业务化”。传统银行体系内培养的架构专家，熟悉传统技术和行内架构，但对新技术领域（如分布式架构、微服务、API）的实践不足，需要补充有互联网背景的新鲜血液。同时，架构不再是 “高高在上，远离业务”，而是深度融入业务。这两家银行均将大部分架构师内嵌至业务条线，只留少量架构师进行企业级架构的把控，和特定技术领域架构的研究。

数据领域：领先银行对数字资产的重视，以及在数据中台领域的探索，使得数据复合型人才与技术大牛极为抢手，主要面向互联网大厂、科技企业和金融同业招募。

• 数据挖掘/分析岗：既要懂数据，又要懂业务的复合型人才，通过海量数据构建标签体系，搭建模型，以大数据用例驱动业务，将数据价值最大化。
  
• 数据专家岗：聚焦特定领域的技术研究，例如隐私计算、区块链、联邦学习，防止数据泄露，确保数据安全与应用合规。

值得注意的是，复合型数据人才需要贴近业务，解决业务问题。除部分数据专家聚焦于技术研究、数据架构与中台搭建外，大量数据挖掘、分析人才应归属于业务部门，或内嵌至业务部门，才能充分了解业务，通过大数据用例（如预防客户流失、临界客户提升、促复购、MGM），驱动业务发展，释放价值。

技术领域：传统IT岗位不难招聘，稀缺岗位聚焦于三大新领域（开发运维一体化，基础设施云化、容器化与主机下移，网络安全），主要面向互联网大厂、科技企业招募。

• 开发运维一体化：与传统的开发、测试、运维不同，强调对微服务架构的理解，拥有开发运维流程自动化的经验。开发岗：基于微服务架构、理念、平台、工具来开发，形成组件化模块。测试岗：全栈自动化设计及开发，为自动化开发测试做支撑。运维岗：自动化运维工具的设计及开发，为前端开发测试做支撑，解决数字化运维中的多种“疑难杂症”。
  
• 基础设施升级改造：支撑基础设施云化、容器化、主机下移三大改造方向。云化：云计算、IaaS、PaaS等核心技术开发。容器化：容器、虚拟化技术和调度系统的开发及落地。分布式数据库：分布式数据库设计与开发，支撑国产替代、主机下移。
  
• 网络安全：随着网络犯罪组织化、攻击方式定向化、攻击目标数据化，信息系统云化，网络安全的重要性日益提高，复合型人才和顶级专家人才都呈现稀缺状态。规划设计岗：了解金融业务，熟悉网络安全整体布局，有顶层设计能力的复合型人才。攻防专家岗：熟悉渗透测试，拥有丰富攻防经验的技术专家。

随着业务转型的纵深发展与新技术应用成熟度的提升，数字化人才的岗位将更为多样、专业。以数字化转型的重点为指引，绘制能力地图，明确能力缺口，对标领先银行、金融科技企业的岗位设置，迭代数字化人才的具体岗位需求，是业务与人力资源部门需要持之以恒推进的工作。

“扬长避短”的人才引入策略

数字化人才招聘的第三个误区，是“片面强调薪酬突破”。传统银行比照互联网大厂，往往认为自身薪酬吸引力不足，从而片面强调高薪的作用。对于顶尖人才的吸引，的确需要薪酬体制上的突破，但高薪并非唯一答案，也不一定是长久之计。互联网企业的“内卷”、“35岁职场人困境”，也让大量人才渴望安全感和稳定长期的职业发展路径。银行如何扬长避短，提升对人才的吸引力？基于银行自身的文化与人才培养机制，结合招聘层级与具体岗位，在 “安全感、长期培养”与“高薪、高淘汰”之间选取适宜的平衡点。

案例1
以国内领先银行A为例，招聘以将才为主（高管、总监级别），原则是“给1.5倍工资，干2个人的活”，强化高薪对高端人才的吸引。在人才引入后，以“高淘汰、拉差距”为基准，加大人才淘汰力度，年终考核奖金差距高达几十万到上百万。模式与互联网最为接近，成效显著，但与此同时，离职率也高，队伍稳定性也受到影响。

案例2
以国内某领先银行B和C为例，招聘以中层为主，再由中层内部培养、选拔至高层。招聘时一方面强调在薪酬上对标互联网企业，领跑银行中的前1/4分位，另一方面强调长期稳定的职业发展。这种相对平衡的方式也吸引到了不少数字化人才。人员稳定性高，数字化转型稳扎稳打。

随着大量人才的引进，编制也是困扰传统银行的实际问题。除了在行内盘活编制外，领先银行往往灵活运用科技子公司编制，实现数字化人才的快速补充。值得注意的是，行外编制的薪资水平、培养力度需与行内编制对齐，防止两者差距过大，降低对人才的吸引力。

“筑巢引凤”只是开始，引得来，留得住，才能稳步推进“规模化、可持续”的数字化转型。银行需要优化人力资源全生命周期管理，不但在“选”上面下功夫，在“育、留、退”环节上也要充分考虑数字化人才在文化融入、绩效管理、能力培养、发展路径上的诉求，多措并举，提升员工体验，实现“固巢留凤”。

关于作者
何大勇 是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG金融机构专项中国区负责人。
谭彦 是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。
孙蕾 是波士顿咨询公司（BCG）合伙人。
孙中东 是波士顿咨询公司（BCG）智库资深顾问。

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