国际全能型商业银行如何实现财富管理转型发展？

中国经济的持续较快增长带动了中产和高净值群体的不断壮大，居民对资产保值增值的需求与日俱增。2020年，我国中产群体人口已突破4亿人，个人可投资金融资产规模突破180万亿元。财富管理领域面临巨大的发展空间。商业银行传统的以产品销售为主的客户经营模式已不适应新形势新要求，亟须向以客户为中心的财富管理经营体系转变。

由于我国商业银行财富管理业务起步较晚，现存在一些问题，比如理财产品同质化问题严重、长尾客户服务有待提升、财富管理专业人才缺乏、信息管理系统不健全等，而国际财富管理业务发展较为成熟。

所以本文总结借鉴国际全能型银行财富管理业务转型发展的经验，提出针对我国商业银行财富管理转型发展的策略建议，进而推动我国财富管理行业的顺利转型。

我国商业银行财富管理发展历程及存在的突出问题

01 发展历程

我国商业银行财富管理的发展历程，可以总结为三个阶段[1]：

• 第一阶段(探索起步阶段，2004-2007年)：财富管理开展主要基于产品发售。2004年，光大银行发行第一笔人民币理财计划，首创创新型存款投资产品，财富管理业务产品初见雏形。但由于分业经营的严格限制，商业银行提供的产品单一，财富管理业务发展空间受限。
• 第二阶段(快速拓展阶段，2008-2015年)：财富管理市场规模不断壮大，相关法律法规体系进一步完善。随着中产群体持续扩大，理财需求增加，理财产品市场规模不断扩大。但银行提供的理财产品和服务方案简单、同质，并非差异化模式，无法满足客户多元需求。一系列法律法规出台，为商业银行理财业务发展奠定基础。
• 第三阶段(转型升级阶段，2016年至今)：财富管理业务逐步向以客户为中心的模式转变。各银行开始将财富管理业务作为重要抓手，加快推进理财业务发展，智能投顾等新型财富管理工具涌现，产品种类进一步丰富，理财子公司试点有序开展。

02 存在的主要问题

现阶段，我国商业银行财富管理业务发展面临的问题主要为[2-3]：

• （一）理财产品同质化问题严重。我国理财产品数量增长较快，2020末存量理财产品已超1.4万只，但同质化问题严重。产品期限集中于1年以内，收益率集中在3%~5%之间，运作模式主要为封闭式。理财产品设计缺乏个性化，导致收益率成为竞争焦点。
• （二）长尾客户服务有待提升。过去在“二八法则”影响下，20%的客户贡献了80%的银行盈利，银行将大量资源投入到高端客户，对长尾客户经营重视不够。随着中产崛起，银行开始重视长尾客户，但目前以产品销售为主的客户经营模式并不能很好满足长尾客户以资产配置为主的财富管理需求。
• （三）财富管理专业人才短缺。国内银行主要关注财富管理业务人员的产品销售能力，导致从业人员专业水平普遍偏低，研究分析能力较弱。此外，随着传统财富管理业务不断向科技化、智能化的资产配置方向转型，复合型人才存在较大缺口。
• （四）信息管理系统不健全。当前，很多银行的客户信息管理系统还存在客户信息不完整、缺乏时效性等诸多问题，大量客户的基本信息得不到有效维护，导致客户经理在开展财富管理业务时无法根据系统中的数据，及时更新产品供给，有效匹配客户需求。

国际全能型银行财富管理业务转型发展的经验借鉴

全能型银行是财富管理行业的核心参与者，富国银行(WFCUS)、摩根大通(JPMUS)、美国银行(BACUS)、瑞士银行(UBS)作为全能型银行中财富管理业务领先者，主要呈现以下五方面经验特征。

01 打造多层次业务架构，构建集团式战略协同

为顺应财富管理市场的发展趋势，商业银行需要先对组织架构进行调整，表现为横向设置专门的财富管理板块，纵向通过多层次架构经营不同层次客群。

但战略定位的差异使得各家银行的战略实施方案、组织架构调整中存在一定差异，其中富国银行、摩根大通、美国银行主要采用并购再整合的方式，瑞银集团通过内部板块整合，各自形成单独的财富管理板块叠加多层次的客户经营体系[4-5]。(详见表2)

02 广泛布局全球化客群，积极挖掘成长性机遇

财富管理业务多数面向高端客群，经营策略的可复制性强，不同国家之间的发展节奏、财富分布格局、理财需求的差异给予财富管理业务充分的拓展空间。商业银行通过全球化布局，有利于提升财富管理业务的稳定性。

数据显示，截至2019年摩根大通财富管理业务在美国、欧洲/中东/亚洲、泛太平洋、拉美等地区的客户资产占比分别为71%、18%、8%、3%。瑞银财富管理业务客户资产更为分散，截至2019年于美洲、EMEA(除去瑞士，下同)、亚太、瑞士的资产占比分别为53%、21%、17%、9%。

此外，为充分享受新兴市场高速经济成长的红利，商业银行积极进行财富管理业务布局，挖掘市场机遇。以瑞银为例，2012-2016年，尽管EMEA、瑞士等区域费率有一定的下行压力，但新兴市场的费率保持在较高水平且相对稳定，这表明高端财富管理服务的稀缺性在新兴市场具有较大的议价空间。至2019年，瑞银亚太地区投顾人均管理资产4.3亿美元，高于包括瑞士在内的其他地区，且2012-2019年年复合增长率达11.8%，高于美洲(8.7%)、瑞士(7.8%)及EMEA(除瑞士外)(6.6%)，说明瑞银在亚太地区呈现出更强的成长性。

03 依托定制化优质产品，侧重客户端持有体验

财富管理侧重于建立信任连接进而形成资金沉淀，因而在资产配置方面更侧重于持有体验而非绝对收益。

这对客户与投顾之间的信任关系提出更高的要求，不仅要求产品净值表现稳定(并非追求排名，而是以客户体验为重，构建低波动产品)，还要求提升投顾的其他综合素质，进而实现客户资产的长期沉淀。

例如，瑞银私行提供的部分产品目标收益率一般低于5%，但通过利用美国资本市场长期债券供给较为充分、权益市场表现稳健、结构化创新产品发展成熟等有利条件，创设多元、低波动的产品组合，大幅提升了客户持有期的体验，有效促进了客户资金沉淀。具体来看，瑞银财富对客户的资产配置中，以权益资产和共同基金配置为主，辅以另类投资等其他资产。截至2019年，权益资产、共同基金、债券、现金、其他(另类投资与结构化产品)分别占比34%、30%、13%、12%、11%。对比而言，摩根大通财富管理对于另类资产的配置比例相对更高，截至2019年混合及另类产品占比达32%，固定收益、流动性资产、权益资产分别占比25%、23%、20%。

04 建立精英化投顾团队，充分积淀核心竞争力

投顾是财富管理业务的核心，具有市场竞争力的团队是关键。从美国全能银行投顾发展的经验看，各行均重视高端化、专业化人才的培养。

比如，过去十年摩根大通、瑞银、美国银行的投顾规模保持相对稳定，分别保持在3000、11000、17000人左右，人均管理资产保持较高增速。其中瑞银最为典型，截至2019年投顾人均管理资产规模达2.6亿美元，2010-2019年的年复合增长率达11.1%，推动顾问年平均产能从2010年的82万美元提升至2019年的162万美元。

摩根大通的投顾团队规模约为瑞银的1/3，其平均管理资产同样在2010-2019年保持高速增长，年复合增长率达7.0%。美国银行投资顾问的成长性相对较为一般，2014-2019投顾平均管理资产规模年复合增长率为2.3%，平均产能保持相对稳定。

瑞银投顾的高成长性源于优质客户的积累及优异的管理机制，即合理的组织架构和顾问管理体系。在组织架构上，瑞银设立首席投资办公室、客户战略办公室、投资平台和解决方案(首席投资办公室：CIO，负责提供投资建议，输出UBS观点，为包括资产管理、财富管理等部门提供资产配置决策依据；客户战略办公室：CSO，形成客户洞察，辅助完成客户需求与产品特性的匹配；投资平台和解决方案：IPS，投资方案的制定与执行，结合客户风险偏好构建投资组合)。在投顾管理方面，瑞银采用团队协作的管理模式，将不同领域的投顾划分为数十人的小团队，博采众长，全方位服务客户，同时减少单一投顾离职带来的客户资源流失问题，实现客户、股东和投顾三方之间的利益协同。此外，瑞银在美国地区推出为期24个月的财富规划助理计划，分四个阶段向内外部专家和顶级财富顾问学习、考取相应证书(AWMA、CFP)，并设有实际的客户访谈环节，协助成员顺利成为正式财富顾问。

05 科技引领财富管理业务数字化转型

科技引领模式创新，客户经营逐步由触达前端客户向业务全流程覆盖。

其中，瑞银的科技战略是借助科技手段打造卓越的客户体验和产品研发能力，提高公司运营效率和成效。通过构建财富管理大平台One Wealth Management Platform(One WMP)，整合所有产品、服务和能力，以满足全球范围内客户的财富管理需求。2019年末，摩根大通在财富管理板块科技投入超过10亿美元，其先后推出的YouInvestTrade和YouInvest平台，以极低的手续费率吸引了大批客户，推动财富管理业务向智能化发展。

借力金融科技公司，进一步巩固财富管理业务的数字化转型。瑞银基于自主掌控的OneWMP和统一基础设施平台，与传统信息技术服务商、新兴金融科技创业公司等进行合作，在优化客户交互方式、丰富投资策略、探寻机器人顾问应用、完善风险管理等方面取得了明显成效，加快推动了自身财富管理业务的全面数字化转型。摩根大通通过与金融科技公司合作、小规模投资、个别收购等措施巩固行业金融科技地位。例如，2017年全资收购金融科技创业公司WePay，将WePay的支付服务集成到小企业所使用的软件中，实现更高效地收取费用；2018年又以股权方式投资了另外一家支付公司http://Bill.com，强化支付领域的科技资源整合。

对我国商业银行财富管理业务转型的思考和建议

01 构建灵活的组织架构，加强集团战略协同

借鉴国际全能型银行组织架构调整的经验，可以探索在总行层面设立独立的财富管理部门，组建专业团队，包括首席投资团队、客户战略团队、投资平台和解决方案团队等，增强综合财富管理能力。

此外，加强集团内战略协同，打造一流财富管理品牌，围绕不同客群形成多层次经营架构，服务客户全生命周期。

02 精准捕捉客户需求，构建定制化产品服务体系

充分用好数据信息，提升数据资产的经营能力，依据资产规模、人生阶段、金融消费习惯、账户特征等各类数据信息，准确捕捉客户需求，并对客户进行分层分类，细化目标客群，实现客户关系管理全面化、系统化。同时，加快提升自身产品研发能力，强化与集团内子公司以及与非银机构之间的合作，逐步丰富理财产品库，形成覆盖客户全生命周期的产品体系，提供专业化、定制化的产品和服务。

03 加强人才队伍建设，打造专业服务团队

从客户需求出发，打造精英化的人才队伍。

一方面建立专业人才培育体系，邀请国内外财富管理领域顶级专家，为员工提供一流的财富管理业务培训；

另一方面，从市场挖掘一批优秀的专业化人才，提升全行财富管理人才的整体专业素质。特别是在投研方面，应高度重视研究能力建设，形成涵盖宏观经济形势、投资组合构建、大资产配置的多层次、全方位投研体系，打造覆盖私人银行客户经理、投资顾问、家族信托的专家团队。

04 以客户体验为中心，全方位推进数字化转型

以客户体验为中心，从产品端、客户端、渠道端等全方位推进财富管理业务数字化转型，提升产品供给精准匹配客户需求的能力。产品端，结合场景增加多元产品供给，实现产品筛选数字化、产品存续数字化；客户端，重点提升客户交互方式、投资策略、机器人顾问等方面的数字化水平，提升客户体验；渠道端，实现数字化过程管理，配套线下专业投顾服务，满足客户深度资产配置需求。

此外，构建AI智能财富管理体系，涵盖日常工作平台、财富规划模型、绩效板块、风险管理等，降低财富管理业务成本，提高服务质效。

参考文献：

[1] 王英娜,谷增军.我国商业银行财富管理业务发展回顾 与前瞻[J].甘肃金融,2020,505(4):24+41-44.

[2] 沈维.我国商业银行财富管理业务发展与创新研究[D].上海:上海交通大学学位论文,2015.

[3]汤嘉,汤城,赵楠. 国内财富管理服务机制的现况及转型策略[J].商业经济,2019(3):2.

[4]刘维泉. 欧美商业银行财富管理典型模式研究及其启示[J].海南金融,2013(9):62-67.

[5]姜学军,胡晨旭. 国外财富管理的运作模式比较及借鉴 [J].理论界,2017(6)：52-58+66.

（责任编辑：史朴）

作者：王旭婷、赵天翊、李庆祥、胡佩

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