“一代人，一事业”，丰田汽车家族传承特色探析

改革开放45年来，中国特色社会主义市场经济孕育出大批优秀的民营企业。民营企业的大规模产生为经济繁荣和社会稳定做出来很大的贡献。财富的积累随之而来的是传承接班问题。《福布斯》2015年9月发布“中国现代家族企业调查报告”，报告显示A股上市公司中家族企业有884个，其中486个(占比54．9％)企业同时出现一二代任职现象。有111个(占比12．5％)企业已完全由二代接班。相关研究显示，随着第一代创业者的逐渐老化，未来十年，中国半数以上的家族企业将面临接班人问题(福布斯中国，2015)[1]。

当下，我国家族企业传承和经营过程中依然非常强调家业的私有属性和血缘关系[2]，而血缘传承，一方面，能快速增强家族凝聚力；另一方面，也在某种程度上强化了家族的封闭性，即把血缘关系之外的优秀人才屏蔽在外，带来企业发展的内卷。所以说企业的接班人制度是家族事业能否持续兴旺的重要一环，研究企业传承制度与特色具有一定现实意义。

我们需要从发达国家寻求接班人制度的经验与教训，近邻日本百年长寿企业极多，根据东京商工调查公司的数据，2017年，日本拥有百年以上的家族企业达33069家。其中3937家寿命超过200年，1938家寿命超过300年，147家寿命超过500年，21家寿命超过1000年。其中历史最久远的是公元578年成立的寺庙建筑公司“金刚组”，已有1440年历史[3]。

丰田汽车家族传承特色分析

2019年丰田汽车全球总销量1074.2万辆，连续6年突破千万辆，而全年全球汽车总销量9030万辆，丰田占比11.9％，长期雄踞全球销量榜前列。2020年2月，根据知名市场调研机构Focus2move汇总统计，2019年世界十大畅销车车型丰田汽车占据三席，分别是丰田卡罗拉、RAV4、凯美瑞，占前十大车型销量总和的34.14％。可见丰田汽车在世界范围的受欢迎度和背后质量、服务的强大保证。下面分析丰田汽车家族传承特色。

以家族事业为中心的超血缘继承方式

日本家族企业有“养子传承”的传统[4]。一方面，保证企业有更多的后辈优秀人才选择；另一方面，企业有才能的青年也可以通过入赘加入到企业接班人的竞选行列，实现个人才华最大化。对企业而言，养子传承比单一血亲传承要好得多。丰田汽车第一任社长是丰田利三郎，他没有丰田家族的血缘，是丰田佐吉的婿养子。这种超血缘关系继承，一定程度上破除了“富不过三代”的历史魔咒[5]。

以家族事业为中心的超血缘继承方式在我国少有出现，当前随着接班人需求的不断增加和家庭单子化局面的持续以及家族二代三代不愿接班的增多，未来这种超血缘继承方式极有可能被我国家族企业采纳。

高度重视创新能力

创新是企业全球化以后屹立于世界之林的基础条件，没有创新能力的企业，很容易被快速发展的新技术打败。而丰田汽车最大的优势正是家族每一代继承者超强的创新创业能力，这一点在丰田家族每一代直系掌门人身上表现尤为明显。

丰田汽车真正意义上的创始人是丰田佐吉，他一生信奉：一代人，一事业[6]。先后发明了“丰田式木制人力织机”、“G型无停止杼替式丰田自动织机”，使日本织机制造技术达到世界先进水平，后来创立了“株式会社丰田自动织机制作所”。

丰田佐吉长子丰田喜一郎没有直接接班父亲产业，1937年创建自己的丰田汽车工业株式会社。丰田喜一郎长子丰田章一郎接班后，将丰田家族的产业开拓到地产领域。直系第四代丰田章男也是个创业狂人，他在1998年创立http://Gazoo.com网，它后来成为e－TOYOTA系统的基础。丰田家族将创新创业的基因刻入每一代家族继承人身上，使每一代人在前任的基础上不断开拓企业的新边界，不断为家族企业创造价值。

现年35岁的Daisuke是丰田章男的独子，目前在丰田TRI－AD办公室任职。该办公室是丰田汽车的前沿科技部门，成立不到2年，投资28亿美元，专门开发无人驾驶汽车动力供给系统，为家族培养创新型接班人做了充足准备。

从丰田几代家族直系接班人身上我们看到了丰田家族传承精神中的创新进取，把每一代接班人都培养成创一代，富有开拓进取的创新精神，为家族企业的长久兴旺做好人才准备，这一点非常值得我们的民营家族企业学习。

追求精益生产方式

丰田的精益生产方式(TPS)世界闻名，后来很多国家的造车新势力纷纷效仿，皆以之为师。我们国家很多汽车企业也都不同程度地借鉴了丰田精益生产方式。

(1)丰田精益生产方式内涵

丰田的精益生产方式最早是由丰田汽车副社长大野耐一创建，后经过20年的完善实践，形成了一种特有的现代化生产方式。业界将其总结为：“一大基础”、“两大支柱”和“一个目标”。一大基础指的是持续改善、不断提高精益生产方式。两个支柱指的是准时化(JIT)和人员自觉，一个目标指的是高效率、高质量、低成本的生产，产品尽量满足顾客需求。

(2)重视个人价值与团队价值的最大化

表现在两个方面：一是个人高效执行力。丰田喜一郎推崇其父丰田佐吉的亲自动手、“边干边学”精神，坚持让丰田所有工程师奉行此规。丰田汽车尽最大限度激发人的生产潜能，践行“欲造车，先造人”的理念。二是团队至上。丰田公司的高层经常穿着工作服在车间视察工作或者实验室伏案专注研究，像技术研究员不像管理高层，这种情况国内少见，丰田汽车社长会刻意淡化上下级关系，重视团队合作的重要性。丰田汽车追求精益生产方式是在追求个体执行高效率的同时最大限度的产生团队价值，把单一的个体打造成一支高绩效团队。

丰田精益生产方式，能实现标准化、高效化、成本最少化，这是企业长寿的基本要素。丰田家族百年传承，值得学习与借鉴的是：丰田精益生产方式所崇尚去掉一切不创造价值的环节，通过杜绝浪费、形成标准化生产流程，准时生产出质量最优、成本最低的产品。

保持灵活可控的代际传承方式

丰田精益生产方式，能实现标准化、高效化、成本最少化，这是企业长寿的基本要素。丰田家族百年传承，值得学习与借鉴的是：丰田精益生产方式所崇尚去掉一切不创造价值的环节，通过杜绝浪费、形成标准化生产流程，准时生产出质量最优、成本最低的产品。

(1)传承历程

自1937年创立以来，丰田汽车的十一任社长中有6位丰田家族人和5位外姓人，他们分别是丰田利三郎、丰田喜一郎(1937到1950年)、石田退三、中川不器男 (1950年到1967年)、丰田英二、丰田章一郎、丰田达郎(1967年到1995年)、奥山硕、张富士夫、渡边捷昭、(1995年到2009年)丰田章男。

(2)困境接班

2009年6月23日，时任社长渡边捷昭将经营管理引退，52岁的丰田章男升任社长，那时正值金融危机之后，丰田产销两端都受到巨大打击，继任后丰田章男锐意进取不断开拓全球市场，尤其是中国市场。率领团队走出困境，帮助丰田汽车成为当前世界最大的汽车生产商之一。

(3)人事任免改革

2020年3月3日，丰田汽车宣布取消自1982年首次引入的6个执行副社长职位，六名执行副社长中有四人在无头衔的情况下继续执行现有业务，成为企业运营官。此次撤销6个副社长职务，在外界看来，调整力度相当于2011年的人事动作，当时丰田章男把董事人数从27人缩减到11人。一系列人事调整动作，既是丰田精益生产方式在人事任免上的体现，也是为下一代继承人做团队布局工作。

所以，丰田汽车实际上不是完全意义上的家族企业，它作风务实、敢于改革。接班人制度上的灵活可控保证企业源源不断的聚集优秀人才，支撑企业的国际化扩展。

01 对我国民营汽车企业家族传承的启示

研究完丰田汽车的家族传承特色，回头看我国民营汽车家族企业现况，现在规模比较大的民营家族企业创始人有长城汽车魏建军(59岁)、吉利汽车李书福(60岁)、比亚迪汽车王传福(57岁)，他们虽然都在当打之年，但怎样平稳顺利传承是摆在这些企业家面前的一个重大课题。从上述丰田公司的传承特色总结，现提出如下建议。

重视家族事业传承的教育与培养

(1)培养下一代的家族荣耀与使命感。丰田家族极其重视家族接班人的培养，对后代要求极其苛刻，在幼孩阶段，就请企业最优秀的管理者辅导他们。他们长大后很重视对家族形象与荣誉的维护。民营企业家在孩子幼小时，应该加强孩子的家国情怀培养，让他们重视家族荣耀，珍惜先辈开创的伟大事业，具有追随祖辈父辈家业的坚强意志。

(2)发扬勤俭节约，奋发有为的民族优良传统。比如李嘉诚就从小要求孩子能吃苦能扛事，求学期间严格要求李泽钜李泽锴克勤克俭，不求奢华，培养他们自立自强、奋发向上的品格。现在成熟稳重的李泽钜平稳接班长江实业，聪明进取的李泽锴独自创业，拥有自己的公司。所以企业家不用娇生惯养接班人，逆境出人才。少年时多历磨难，严格要求，早领悟商业的本质，长大后能迅速在家族中接班。

强化家族接班人创新创业的勇气

创新永远是驱动人类社会进步最大的源泉，创新是企业长存的最锋刃利器之一。如果把成本控制比喻成企业的盾，那创新就是企业的矛，成本控制能为企业很好的做到防守，而创新则是扩大企业规模与开拓企业边际的最有利武器。所以我国家族企业要想传承百年以上，必须不断加强技术领域与企业管理制度的创新，必须吸收丰田家族的“一代人、一事业”的持续创新理念，培养接班人的创新创业勇气。操作层面上有三种激励创新创业勇气的方式。

(1)离开公司在外独立创业。等接班人成年或者大学毕业之后，不许他们进入自家公司，去高科技公司磨练学习，学会在陌生环境处理一些大事难事、等成熟后提供启动资金助力他们创业。

(2)自己公司基层开始培养。从底层工人、技术员一步步做到企业中高层，每个岗位严格考核把关，全部轮岗层层历练后，让其在公司内部组建新的科技部门，实现公司内的二次创业。

(3)接班人在科技领域教育深造投资。高学历者相对而言，知识足创新底子好，对科技创新的理念理解得深，大学阶段可以激励他们继续向科技新兴领域深造，为接班人创新创业打下知识与学问上的基础。

逆水行舟，不进则退。在汽车工业日益发达的今天，任何懈怠不进取都会被优秀的后进者颠覆。因此，家族传承人必须敢于创新，勇于创新。

设立企业家族基金

(1)建立可控的家族基金。丰田家族只持有2％左右的丰田汽车股份，与福特和菲亚特等汽车企业相比，丰田汽车创始人家族持股比例要低得多。但从丰田汽车的继承人传递过程看，丰田家族对丰田汽车有着极其重要的影响，这其中最大的原因是有个可控的家族基金。丰田家族除了长子继承制，还保留强强联姻的传统。这种强强联姻可以保证在内部股权极其稀释的情况下依然影响企业，如果没有外部强大联姻，丰田家族基金的规模会大很多。

(2)建立进取的家族基金。这种类型的基金要数最负盛名的洛克菲勒家族基金，该家族已经传到了第六代，现在的实际控制人是斯蒂文洛克菲勒。洛克菲勒家族基金最初由五兄弟共同创立，百年来通过激发青年一代的创新创业、寻求家族以外的有识之士等措施不断做大做强。其与时俱进、开拓创新的家族基金管理理念值得深究与学习。

我国家族基金做得比较成功是香港的李嘉诚家族基金，曾帮助李泽楷购买AIG的全球资产管理部门，后期包括大手笔投资英国水电交通等基础领域。中国大陆的创始人家族大多处于财富积累的阶段，家族资产主要在企业当中。但已经有家族进行多元化投资的尝试。比如吴亚军成立了吴氏家族基金，马云主导了云峰基金，还投资了LibraCapital对冲基金。王健林成立了由第二代管理的PE基金，陈天桥成立了盛大资本。这些家族基金的设立是家族企业未来长久发展的一个保证。

引进职业经理人

准确的说，丰田家族是半家族企业，既有家族性又有现代性。外族人交替接班也是广泛意义上的职业经理人制度。

(1)必要性。民营企业在家族继承上，后代能力不行时不要强行把事业塞给他，接班人制度应该灵活可控。当子女能力不够时，引进职业经理人，如果有一天他们成长起来了，也可以通过家族基金的帮扶，助力他们重新执掌企业。

(2)接班条件。引进的职业经理人不能一过来就直接上任，一定要有很长一段时间的磨炼考察期，观察其能力、品行、创新精神、价值观等是否匹配企业领袖的标准，是否具备带领团队继续登高的潜质。

(3)成功案例。国内比较成功的传承有三个公司：一是万科。内部培养的郁亮2001年接任集团总经理。直到2004年完全接管万科。二是美的。美的集团创始人何享健于2012年退休，将美的集团交给在公司干了多年的职业经理人方洪波。三是阿里巴巴。创始人马云在2019年9月10日完成了与张勇的交接，张勇虽然也是以职业经理人的身份进入阿里，但在阿里磨炼多年，天猫的建立、“双十一”活动的策划等都是其一手主导。三个案例的共性是内部考察甑别期长。

02 总结

本文在充分分析丰田汽车家族成功传承的特点与经验后，为我国家族企业传承提供四大参考意见。当然以一个企业的传承特色作为全部企业的传承指导标准，肯定会不充分不全面，希望我国民营企业能吸取一切优秀家族企业的传承精神，取长补短，不断开拓创新，实现家族企业的平稳交接。

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参考文献

[1]戴洪涛．中国家族企业传承的模式变革研究[D]．中国社会科学院研究生院，2020．

[2]刘光友．日本的家元制度与家族企业的家业传承[J]．现代日本经济，2017，(05)：60~71．

[3]克雷格·彼得森，克里斯·刘易斯．管理经济学：第4版 [M]．吴德庆，译校．中国人民大学出版社，2019．

[4]高艳超．中国家族企业传承模式研究[D]．河北大学，2013．

[5]谢兆俊．“中国家族企业接班难题”的破解之道探讨[J]．北方经济，2013，(19)：87~88．

[6]甘德安．无转型，难传承：丰田“一代一业”的传承[J]．中国慈善家，2016，(01)：76~77．

免责声明

[注]基金项目：湖南省教育厅科学研究项目（15C0497）

文章出处：《全国流通经济》

作者简介：

1．黄启科，邵阳学院机械与能源工程学院，邵阳学院高效动力系统智能制造湖南省重点实验室，湖南交通工程学院交通运输工程学院，助教，博士研究生；研究方向：车辆工程专业教研。

2．高倩，邵阳学院机械与能源工程学院，邵阳学院高效动力系统智能制造湖南省重点实验室学生。

3．李光明，邵阳学院机械与能源工程学院，邵阳学院高效动力系统智能制造湖南省重点实验室，讲师，硕士；研究方向：车辆工程专业教研。

4．宁佐归，邵阳学院机械与能源工程学院，邵阳学院高效动力系统智能制造湖南省重点实验室，讲师，硕士；研究方向：车辆工程专业教研。

5．张玉林，湖南交通工程学院交通运输工程学院，工程师；研究方向：车辆工程专业教研。

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