城商行如何践行财富管理行业？

“2022年，国内各大银行金融机构经历三次降息浪潮，存贷利差的持续缩窄已是大势所趋，银行面临巨大的盈利压力。同时，随着居民收入的不断增长，居民对财富管理的需求日渐旺盛。在此背景下，不少大型股份制商业银行已提前转换赛道，在财富管理业务新“蓝海”领域进行“跑马圈地”。然而城市商业银行(以下简称城商行)作为国内银行业金融机构的末流梯队，在现有规模、人才建设和金融科技等方面与大型商业银行相比均有巨大差距，缩小差距并非一朝一夕能完成的，如何在现有条件下通过“田忌赛马”式的方式实现差异化发展，是城商行发展的当务之急。”

一、城商行财富管理发展现状

城商行本身被赋予更多服务当地实体经济的使命与职责，随着资管新规的落地，投资准入门槛有所降低，理财投资者队伍逐步壮大。截至2022年年底，持有理财产品的投资者数量增长3967.42万个，同比增长95.31%。我国全市场共有260家银行机构具有存续的理财产品，存续产品数量3.47万个，存续余额27.65万亿元。其中，城商行存续产品余额2.44万亿元，市场份额占比8.85%。随着资管新规的落地，近3年各大金融机构理财净值化转型显著，特别是“洁净起步”的理财公司存续规模市场占比已接近60%,部分城商行由于人员、科技、牌照的限制，理财规模逐步缩小。近3年城商行理财存续规模已从2020年的21.21%下降至2022年的8.85%,规模挤出效应明显，如图1所示。因此，近年来，大部分城商行通过产品代销来弥补自身产品的不足。

随着后资管及低利率时代的到来，财富管理业务将成为各大商业银行未来发展的第二增长曲线。目前，全国已有29家银行理财子公司获批筹建，其中6家国有银行、11家股份制银行、7家城商行、1家农商行、4家合资银行。然而，对于大部分规模在2000亿元以下的城商行，受制于人员资质、投研能力，既不具备设立理财子公司的条件，又缺乏对客户资产进行财富管理的能力，财富管理业务仍停留在对客户简单的产品销售和礼品吸引层面，脱离银行财富管理业务的初衷四。

但对城商行而言，发展财富管理业务不仅可以扩大规模、创造收入，还可以在金融“大浪淘沙”的时代背景下树立自身品牌，满足客户多样化需求，提升高价值客户黏性，具有重要的理论及实际意义。

二、城商行财富管理存在的问题

01 产品货架单一，依赖收益率“内卷”

高净值客户一直是各大银行争夺的对象，目前部分金融机构财富管理服务仍停留在提高产品定价或其他非正当竞争层面，更有部分中小城商行长期以来面临巨大的存贷比压力，默许营销人员对存款客户进行表外贴息，以此来争夺客户行外资产。此项行为无异于”饮鸩止渴”,不仅触碰监管红线，客户资产也极不稳定，面临随时流失的风险，而且对银行自身品牌造成极大的负面影响。

存在收益率“内卷”,不正当竞争行为大多表现在产品及服务层面。在净值化转型的背景下，受制于投研能力，城商行自身的理财产品货架单一，主要产品为存款及本行理财。即便规模较大的城商行，产品扩展也仅涵盖公募基金、基础理财等产品，仅能够满足大众客户普通的财富保值需求，对于家族信托、保险金信托等复杂产品仍为空白，对于境内境外高净值客户，无法满足其对资产流动、增值甚至传承的需求2。

目前，部分城商行为满足规模扩张需求，无暇完善财富客户增值服务体系，“照搬照抄”头部财富管理银行的财富客户服务方式，没有本土特色，同质化严重，吸引性不强，最终可能步入“服务比价”阶段。

02 客群分层单一，经营粗放

银行规模的根基为客群，离开客群谈规模如“无源之水”。随着互联网时代的到来，头部银行早已摒弃按照金融资产“一刀切”划分客群的经营模式，利用大数据勾勒精准客户画像，除金融数据外，更多的是分析出客户的非金融数据，解决银行客户信息的通病——行为信息的缺乏。目前，平安银行已利用自身天然的科技优势，洞悉客户愿景，深耕八大客群，分别为“董监高”“超高净值”“小企业主”“理财金领”“精明熟客”“颐年一族”“年轻潮人””有车一族”。例如，针对“顾年客群”,平安银行以颐年生态服务体系为载体，打造“顾年门店”,创建“颐年学苑”,构建颐生活、颐健康、颐财富三大服务维度。目前，平安银行已拥有“颐年学苑”社群上千个，“颐年门店”数十家，助力数万老友连接美好晚年生活，有效形成客群裂变。

目前，部分城商行还未能真正做到客群精细化经营，难以提供以客户为中心的服务，仍停留在以规模提升为目的的产品销售上。同时，出于城商行本地化特色服务等历史原因，存量客户大多为乡镇居民，虽然客群储备较多，但客户金融素质与其他大型股份制商业银行相比差距较大，高端财富管理业务拓展具有较大的难度。

03 人才储备不足，梯队建设有待加强

近年来，随着零售业务带来的红利日渐凸显，各大商业银行纷纷加强零售专业人才的建设，特别是财富管理业务人才的引进。目前，国内头部零售银行已建设成“投顾+产品+销售”三位一体的大财富管理队伍。

财富管理业务对从业人员的学历要求、知识储备和从业经历均有较高的要求，虽然各地城商行近几年也在加强对财富管理业务人才的培养与建设，但由于对规模扩张的急迫需求，人员选拔及筛选往往更加注重“资源导向”,导致队伍建设仍有很大的局限性。

通常而言，每位理财经理的客户维护上限在200人左右。国内城商行出于历史原因，具有大量的零售客户资源，同时随着国内大批三方财富机构的兴起及银行内部冗多的指标构成，部分理财经理无法专注本职，造成大量人员流失，部分城商行理财经理单人客户服务数量至少有600人。同时，部分城商行由于资源限制，对中后台人员及专业的投资顾问人员储备及培训不足，无法对一线队伍进行高效的赋能指导。

04 科技赋能不足，传统展业方式难以为继

对部分城商行而言，由于没有完善的大数据和科技系统提供支撑，同时理财队伍人员有限，仍使用传统的展业模式争夺行外客户，如电话销售、上门拜访、网点沙龙，此类展业模式效率较低。受到人员资源的限制，展业目标一直聚焦在高净值客户，以此使用有限的资源获取最大的收益，但忽略了80%长尾客户的提升潜力。随着近年来同业竞争的加剧，行外吸金及老财富客户获取难度愈发加大。

银行的痛点在于获新客，很多城商行花费大量的资源精力进行批量获客、同业竞争，忽略了自身资源的开发，舍近求远。近年来，不少大型股份制商业银行开始重视长尾客户的经营，如平安银行，通过科技赋能，以数据化、智能化驱动新的业务模式，实现AI、远程、线下等多维度业务的协同，确保存量客户的全面经营，以数据为基础、AI为内核，通过精准客户画像基于场景数据精准分析客户需要，构造客户生命旅程。通过高效组织内部各个资源渠道为客户提供精准服务，通过银行的远程团队进行批量睡眠激活，构建财富管理业务第二增长曲线。

三、城商行财富管理业务转型策略

01 构造完善产品架构，优化资产配置服务

城商行由于受到监管及自身牌照的影响，在从事理财产品研发上具有一定的局限性，产品品类较为单一，集中于中低风险的固收类理财产品，该类产品底层资产较为单一，容易受到市场环境的影响。回顾2022年，在股、债市场双双震荡调整下，理财产品分别对应出现两波“破净潮”。截至2022年年末，理财公司产品破净率达到21.23%,破净产品甚至波及中小城商行一直引以为傲的“低风险”理财。

因此，城商行需加快与第三方机构的合作，如大型理财子公司、头部券商和信托公司。同一策略产品类型可引入多种不同公司的子产品，充分筛选准入，形成竞价和风险互补效应。特别是对吸金效果明显的“钩子产品”类活期理财进行大量储备，同时筛选权益类产品、外汇产品、头部私募产品，弥补中高风险产品空缺，引入保险金信托、家族信托，满足高净值人群财税规划需求。

对于财富客户增值服务体系，需在外部引入的基础上根据自身客户地域特点进行大胆创新，围绕财富客户提供全生命周期管理服务，更加注重非金融需求服务。例如，对于颐年财富客户，结合当地医疗机构提供不定期问诊活动服务，同时引入高端养老社区服务等。

02 注重本土化“养客”，精细化客群经营模式

以前银行通常以存款立行为经营之本，随着当下存贷差的持续缩紧，客户才是一家金融机构发展的命脉。对于城商行，由于受到跨区域经营的限制，客群分布较为密集且本土化特征明显。对于存量客户，城商行总行层面需充分构建客户全生命周期画像，特别是对客户的资产、年龄、工作和行为特征进行深入分析，构建本行客群分类画像，针对不同的客群开发适配的产品及增值服务，“养”大存量客户图。

同时，城商行应充分借助第三方机构力量进行获客，通过异业联盟、本地生态圈进行批量获客。针对本地企业法人、高管筛选优质客户，量身定制差异化产品，打开客户圈层，提供全方位金融套餐服务。

03 打造专业财富管理队伍

随着各大城商行纷纷对国内财富管理市场进行“跑马圈地”,人才队伍建设显得更为重要。目前大型股份制商业银行设立财富管理部、私行客户服务中心等专门的财富管理部门，组建专业的投顾团队，为高净值客户提供专业的投资顾问服务，深得财富客户的青睐。例如，平安银行在总行设立投资顾问服务中心，各分行设立总行派驻投顾，专门负责分支行一线队伍的市场研判指导和大客户陪访；同时各分行组建产品顾问团队，在投顾团队的配合下，寻求适合当下市场的产品配置组合方案，从而形成专业的“市场研判+产品”组合配置套餐供一线理财经理进行客户营销。

目前国内城商行中台队伍能力仍相对较弱，部分城商行零售主营业务仍集中在存款、代发工资、收单等负债业务，很少设立专门的财富管理部门，仍以个人金融部或零售银行部替代，财富业务作为分支业务设立其中。目前部分城商行仍以单一产品销售为导向来推动财富业务，忽略市场研判与资产组合。对此，城商行需加快对财富管理人员队伍的建设，选拔现有优秀的理财经理，对其进行专业化培养，并提供专业晋升通道；同时严格落实校招管培生的轮岗制度，从校招生中选拔出优秀的财富管理风控、投资和交易等方面的专业人才。

04 拥抱金融科技，精细化客户全生命周期管理

目前各大股份制商业银行正开展财富管理业务的数字化转型工作，未来的财富管理市场的争夺战也是金融科技的争夺战。对于中小城商行，需根据自身情况对财富客户群体进一步细化分层，尤其是长尾客户的开发激活十分重要。因此，城商行需尽快组建行内科技团队，促使目前陈旧的展业系统尽快升级迭代。

例如，尽快优化行内客户关系管理系统(CRM),将传统的操作型CRM系统升级至分析型CRM系统，同时与行内移动展业平台、投资组合系统等数字化工具联合，根据客户画像尽快打造手机App千人千面功能，使客户时刻感受到有温度的财富管理服务。同时，组建远程服务团队，主攻长尾客户激活，进行客户全生命周期管理。总之，城商行需加快行内科技改造步伐，提高财富管理服务效率。

四、结语

随着资管新规的落地以及低利率市场形成常态，各大商业银行的发展均面临较大的挑战，同时面临很多的转型机遇。财富管理业务未来必将成为各大商业银行争夺的“黄金赛道”,城商行作为国内商业银行的第三梯队，必须重视这次重新洗牌的机会，可以学习头部零售商业银行的先进经验，但不可“照搬照抄”“拿来主义”。总之，城商行需尽快丰富行内财富产品体系，引入卖方投顾和产品团队，同时根据本土化特色进行客群分层经营，重视长尾客户的激活，拥抱金融科技，尽快迭代行内系统，最终走出一条具有本土特色化、可持续发展的财富管理之路。

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参考文献

[1]马肿.“小银行”如何逐浪财富管理“大时代”[J].中国农村金融，2022(3):27-29.

[2]张伟煜.商业银行发展财富管理业务的思考与对策[J].金融纵横，2022(3):3-8.

[3]赵萌.商业银行财富管理业务转型持续推进[N].金融时报，2022-08-30(6).

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文章出处：《投资与合作》

作者单位：郭彦彤，硕士，经济师，研究方向为商业银行经营与管理。

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