中国财富管理市场迎来发展新机遇(下）
《财富管理》
导语
与成熟海外市场相比，中国的财富管理市场面临着一些挑战，包括个人投资者对理财的认识水平较低以及对专业财富管理服务付费意愿不高的问题。当前，以买方投顾为核心的财富管理模式在中国的渗透率较低，而基于“信义原则”的买方投顾监管体系仍在逐步完善的阶段。因此，在国内机构寻求财富管理业务转型的过程中，有必要在借鉴海外先进实践的基础上，结合中国市场发展的特点有针对性地进行调整。
成熟市场财富管理机构核心能力
以专业投顾为核心的差异化产品和服务
在过去的近30年中，成熟市场的财富管理机构经历了演变和积累，成功构建了以专业投顾（线上和线下）为核心的顾问式财富管理模式。就客户端而言，该模式强调以下服务流程：“了解客户需求-设计投资规划-精选产品组合-持续投后回顾”。
在这一基础上，领先的财富管理机构不断调整客户服务和产品服务策略，以找到并聚焦核心增长点。麦肯锡对成熟市场中一些领先财富管理机构的发展历程进行了研究，并总结出三大成功要素。以北美某领先财富管理机构为例，该综合金融机构以服务富裕和大众客户为主。
早期主要从事折扣证券经纪业务，随着业务板块的不断扩张，目前已实现证券、银行、投资、信托、期货全牌照运营，成为一家从事财富管理、证券经纪、银行、投资咨询等多元化业务的领先金融机构。
该机构为个人投资者提供包括投资咨询和退休计划等综合服务，同时通过TAMP平台（全托资产管理服务平台）为独立顾问（RIA）提供包括客户关系介绍、托管、交易、投资服务支持在内的全面业务。
成功要素一: 精细化客户分层,多渠道寻求财富管理目标客户
该机构在转型成为综合服务券商后，调整了目标客户群体，逐渐从长尾客户向大众富裕客户和高净值客户延伸，不断拓宽服务范围。除了通过证券、基金、银行等内部渠道获取财富管理客户外，该机构还通过广泛的外部投顾网络吸引客户。
同时，该机构对不同客群的分类标准不仅包括资产规模门槛，还更侧重考虑客户对“差异化投顾服务”的接受程度，专注于服务那些认可财富管理投顾模式、寻求专业理财机构协助的客户。根据客户对投顾服务的付费意愿和服务需求，提供差异化的投顾服务解决方案。
成功要素三: 动态调整客户定位和业务策略重心
此外，该机构旗下的信托子公司通过建设一支专业的线下投顾团队，专注于为超高净值客户提供服务。该子公司曾经拥有超过13,600名客户，资产规模达到940亿美元，每年为该机构贡献约6.63亿美元的年收入，占该机构年收入的17%以及利润的109%。
然而，考虑到信托子公司主要目标客群为超高净值客户，与该机构核心目标客群（如大众、富裕客群）的业务协同性较差，最终该机构决定以33亿美元的价格将信托子公司出售给另一家财富管理机构。
其次，中国领先的财富管理机构的核心能力主要表现为以营销为驱动，以投顾为辅。目前，国内的财富管理业务仍处于起步阶段，持有混合类、固收+、权益等风险投资类产品的客户比例较低，认可付费投顾服务的客户更是稀少。因此，依靠产品来吸引客户仍然是大多数财富管理机构的核心策略。
同时，国内领先的财富管理机构已开始着手建设适应国内客户需求的线上和线下投顾能力，作为提高活跃度、培养更成熟财富管理客户的重要手段。此外，鉴于服务团队专业能力参差不齐，国内机构通常通过全面落地数字化制度和流程要求，以及提供完善的数字化赋能工具和平台，构建总部赋能、分支执行的展业模式。
成功要素四: 零售客户挖潜，大数据驱动的客群营销及线上运营
长期积累后，各类财富管理机构通常积累了一定规模的零售客户。领先的财富管理机构能够有效运用科技手段，如大数据等，聚焦在重点客群上进行大数据经营和线上新媒体渠道运营，通过规模化推动财富管理业务的存量挖掘与客户转化。
其中，代发客群因为具有稳定收入流水和较好的经济条件，成为机构获取财富管理优质客户的重要来源。领先同业通常围绕代发客群展开重点渠道和来源的策略，设计相关产品和权益，并通过线上线下结合的方式完成客户触达，构建一整套端到端的代发客群经营策略。
以某银行代发薪业务为例，该银行通过整合内外部数据，针对重点客群进行更细致的细分，建立了一套精准的代发客群经营策略。此外，该行整合了员工端金融和日常福利等权益，提供多样化的综合服务，吸引了大量优质白领客群。
另一家股份制商行则通过精准定位目标客群，将全量零售客户划分为“董监高、超高净值、小企业主、理财金领、精明熟客”等八大重点客群，以更好地利用自身科技和专业服务能力，结合目标客群需求进行差异化的获客与经营。
在确定了八大客群后，该银行为不同客群量身定制了多种个性化产品，例如针对“理财金领”客群，该行主要以优选理财和基金为切入点，并提供陪伴式理财服务。
除了大数据驱动的客群营销，某头部商业银行借助社群等新兴私域渠道，成功实现了直营。该银行以企业微信作为经营直营客群的核心渠道，以财富管理服务为切入点，由外呼团队转型为直营客户经理，运用电话、企业微信、APP等多元化渠道加强对长尾客户的覆盖，通过数据挖掘和全渠道流程优化，有效提升了流量转化及新客获取。
该行强大的内容中台有效支撑起前端社群运营，源源不断地提供各种富有新意、能够共鸣的财富管理专业知识和内容，实现对目标用户持续的线上运营，主动挖掘口袋潜力较大以及理财意愿较高的潜在客户。
成功要素五：培育财富管理客户—— 打造贴合国内客群的对客投顾能力
国内趋向于接受中高风险产品的年轻客户群体更加偏好高效、便捷的投顾服务。为了满足这一趋势，某领先股份制银行通过建设远程投顾能力和线上顾问团队，依托各种数字化工具，协助客户远程完成财富诊断和配置规划，并提供相应产品购买建议。
与传统的线下投顾服务不同，远程投顾服务需要建立专属的线上投顾队伍，极大地改变了过去理财经理与客户线下接触、面对面沟通并提供配置建议的服务流程。
线上投顾服务要求专业团队能够及时触达客户、与其高效互动，并快速协助客户完成整体配置服务。因此，远程顾问团队需要同时具备对客户营销、专业财富管理知识以及丰富的在线服务经验。该机构针对顾问队伍的选拔、培训、线上服务流程和工作要求进行了定制化设计。
此外，为了确保线上投顾服务流程顺畅、客户端体验良好，考虑到对线上客户信息搜集与需求了解、财富诊断与配置建议，以及持续陪伴等各个环节的高效性，该银行主动采用远程视频、在线交互等技术手段。
这些举措有助于确保客户与远程顾问团队之间的沟通畅通，提升了整个线上投顾服务的效率，同时也提供了更优质的客户体验。
成功要素六：科技手段弯道超车—— 业务流程系统化、赋能支持工具化
海外财富管理机构的成功往往基于先进的业务模式，科技手段则是为了更好地支持业务的实施。相比之下，国内头部金融机构更侧重通过科技手段全方位支持业务流程的系统化和业务赋能工具的化，并通过科技创新不断重塑线上流程体验。
以某股份制银行为例，为了推动理财经理专业化管理客户，并更好地分配客户资源，该行设立了对客户健康度的评分体系，覆盖客户维护的各个环节和结果。通过定期评价的客观机制，加速释放客户资源的潜力。
另一家股份制银行结合财富管理业务从获客、经营到售后服务的全流程，制定了理财经理日常业务工作手册，通过详细梳理服务流程，推动业务流程及服务标准的数字化落地。
该行还推出了理财经理及投顾服务工作台，提供了零售CRM系统，涵盖了营销活动管理、销售管理、线索追踪、队伍管理等功能，同时为理财经理提供了多种数字工具，包括资产配置、顾问式营销、一站式专业应用等，实现营销过程的可视化追踪、策略调整有据可依以及绩效结果的透明化。
“营销为主，投顾为辅”被认为仍然是符合国内财富管理市场的最佳模式。中小银行应该效仿头部机构，快速建立起覆盖客户经营全周期的相关业务能力。
利用科技手段加强总部平台建设，并通过大数据实现业务精准洞察和赋能，这被认为是制胜的关键。展望未来，随着国内财富管理市场的日益成熟，专业化程度更高的投顾服务将成为财富管理机构取得成功的重要因素。
端到端推动财富管理业务类型
“1+3+9″端到端财富管理转型方案是为国内金融机构在财富管理领域实现转型提供的指导方案。结合国内市场特点和金融机构的优势，并借鉴了海外同行的领先实践。该方案主要从以下四个方面实现整体规划和落地实施：
1. 明确顶层设计： 金融机构需要清晰明确财富管理业务的发展目标和战略重点，同时调整和优化相关机制。这包括对整体业务的战略定位、目标客户群体、服务范围等方面的明确规划，以确保整个转型过程有明确的指导方向。
2. 推动业务增长： 通过有效的业务策略设计，协助财富管理机构获取增量客户、增量资产以及增量业务。这可能包括制定差异化的产品和服务策略，优化营销和推广活动，以及提高客户的满意度和忠诚度。
3. 构建核心能力： 围绕客户经营全旅程，打造营销、专业服务和六大中台能力。这包括在客户接触的各个阶段提供个性化的服务，建设强大的中台支持，以及培养具备专业知识和服务经验的团队。
4. 落地系统平台： 通过构建制度、流程和系统工具，完成整体架构设计以及一站式平台落地。这涉及到建设适应财富管理业务需求的系统和工具，以提高业务的效率和流程的透明度。
这一方案旨在帮助金融机构更好地规划财富管理业务的发展，抓住未来的机遇，同时充分考虑了国内市场的独特性和金融机构的实际情况。
完整的规划
一个完整的规划应该涵盖财富管理机构根据自身资源禀赋，有针对性地设计业务发展愿景与核心目标的方案。在当前形势下，财富管理业务已经成为国内各大金融机构全行战略的重要组成部分，实施战略与资源聚焦，相关的核心战略方向包括：
1. 客户战略：通过聚焦财富管理业务下的特色客群，打造差异化的价值主张。举例来说，有些机构可能会侧重服务“企业家”客群，通过与B端联动获客，打造整合全行对公、投行、资管资源的综合服务团队，推动“投融资一体化”综合解决方案。
2.产品战略：强化内外部合作，升级产品服务。在构建买方投研与产品专业能力方面，银行财富管理板块需要提升与内部资管部门的业务协同，利用生态伙伴资源，升级产品与服务，使其更符合客户需求。
3.人才战略： 推动客户经理、投研投顾、产品经理等专业团队的转型，吸引优质人才并强化人才队伍培养，推动咨询驱动的营销与投顾服务流程的落地。
4. 科技战略： 打造端到端数字化平台，通过大数据赋能业务，提升财富管理业务对客经营能力，并以科技赋能内部运营管理。这可能包括构建先进的数字化平台，利用大数据技术进行客户分析，以提供更个性化的服务，并通过科技手段提高内部运营效率。
综合来看，一个成功的财富管理规划需要综合考虑客户、产品、人才和科技等多个方面，以确保机构能够在竞争激烈的市场中脱颖而出。
三大能力模块
“三大能力模块”聚焦在财富业务客户经营全旅程（获客、黏客、管客）上，以建立三大核心能力为重点。同时，金融机构还应围绕核心能力进行专业流程设计、管理机制调整、具体策略推动，并配套核心团队与系统数据等一系列配套能力建设。
(一)获客：
1.营销获客： 采用营销手段，通过大数据模型建立客户各生命周期的画像，实现客户营销的规模化和自动化。设计线上线下全渠道营销活动，实现大范围、高效触达潜在客户。建立私域直营团队，国内典型场景中有效推动流量转化。
2.销售管理：设计标准化销售流程，建立线索梳理、面访、开户、持续服务的全流程探索手册。建立作战室及敏捷检视机制，及时跟进线索执行率、线索跟进次数、业务增长等指标。通过销售晨夕会等形式实现过程管理与督导赋能。
3.新客经营： 建立全面新客策略（例如百日营销），实现全渠道推送，从开户、入金到客户资产规模整体提升。按新客阶段设置关键动作及业务目标，通过数据追踪引导精准经营，有针对性提升客户价值。
这些步骤将有助于构建财富管理客户经营的全方位能力，从而提高客户黏性、实现客户转换，最终实现机构财富管理客户的增长与业务的提升。
(二)黏客
黏客模块包括 “专业” 与 “专心” 两大核心能力，聚焦为目标客户提供全方位优质服务。
1.理财规划： 金融机构应主动识别典型财务规划场景（如养老规划、子女教育、品质生活等），围绕场景设计理财规划流程以及需要搜集的客户信息和具体收集方式。强化对客场景应用与产品推荐、交易下单等流程间的衔接。
2.产品组合： 结合典型客群需求以及投资策略，设计差异化产品组合策略，构建支撑产品组合策略的优选产品池，并为营销团队提供产品组合营销辅助方案与工具。
3.远程顾问： 推动远程顾问团队组建与管理，设计远程服务流程与要求。基于系统平台端设计相应远程服务场景与线上交互环节，包括线上客户需求对接、财富诊断、投资建议及回顾分析等。
4.客户陪伴： 沿着财富管理业务生命周期，设计覆盖 “投前一投中一投后” 三大阶段的内容布局与全渠道客户陪伴形式。线上平台可依靠贯穿投前、投中及投后的智能化工具与服务，实现对客户全程陪伴；线下团队可依靠客户关系维护、产品推荐及投研观点输入等线下服务，实现客户全程陪伴。
5.高端权益： 精心打造高端客户权益，并结合差异化客户分层，设计财富、私行客户专属等级权益以及引导客户升级的用户成长计划。围绕典型客群需求，引入外部权益效果分析。构建综合财富及业务经营分析提供方，优化权益使用与兑换流程，提升各类视图与报表，涵盖各维度结果及过权益吸引力与客户体验。
(三)管客
分析复盘整体客户经营策略，识别需重点投入的方向，以及对策略进行迭代优化。
指标设计与数据增值服务：
1.指标设计：推动相关指标设计落地，特别是程类指标，以量化客户经营的效果。这可以包括客户转化率、销售线索生成率、客户黏性指标等。
2.数据增值服务：围绕典型客群需求，核梳客群心理需求，并建立客群经营成效分析与战略。提供增值服务，例如高端医疗养生、教育、社交等，以满足客户需求。
3. 策略排序与评估机制：
构建策略评估与调整机制，包括客户策略、重点区域策略、产品策略、权益和营销活动策略等。定期评估优化策略执行效果，并及时调整。
4. 六大中台及三大支撑：
六大中台重点国绕营销、产品、资配、权益、内容和风控六大方面，强化专业中台对前端的赋能，提升业务效率和服务质量。三大支撑侧重组织架构、人才队伍、考绩激励方面的体制机制优化，确保机构内外协同合作，有足够的人才支撑和激励机制。
通过以上步骤，金融机构可以更清晰地了解客户需求，优化并调整客户经营策略，不断提升服务水平，满足客户期望，实现业务的可持续增长。
六大中台
(一)营销中台：
1.识别典型客群：利用数据模型和客户分析，精准识别不同客群，了解其需求和行为。
2.设计营销活动策略：制定有针对性的营销策略，根据客群特点和行为，提供个性化的服务和产品。
3.输出全渠道营销活动管理：确保全渠道的协同，提供全面而有力的营销活动管理，以实现广泛的客户接触。
4.客户洞见及用户运营策略：通过数据洞察，提供客户洞见，制定用户运营策略，提高客户黏性。
(二)产品中台：
1.产品全周期管理流程：协助实现产品从设计、推广、销售到维护的全周期管理。
2.产品评价与优选模型：建立科学的评价与优选模型，确保产品质量和符合客户需求。
3.优选产品池管理：维护产品池，保证其中的产品符合公司战略并为客户创造价值。
4.产品标签管理：对产品进行标签管理，方便客户和销售人员更好地了解产品特性。
(三)资配中台：
1.买方投研策略协助：支持买方投研策略的制定和维护，确保资产配置与市场趋势的契合。
2.资产配置模型设计与维护：建立灵活、高效的资产配置模型，根据市场变化进行及时调整。
3.配置建议下产品选择与交易：协助实现配置建议的快速执行，支持客户选择合适的产品并进行交易。
4.客户资产配置方案制作与渠道分发：提供个性化的资产配置方案，确保在不同渠道中的传播与执行。
(四)权益中台：
1.权益与增值服务设计：负责权益和增值服务的设计，提高客户满意度。
2.定价管理流程：制定合理的权益和服务价格，确保盈利与客户体验的平衡。
3.合作方引入与使用管理：与合作方建立良好合作关系，确保权益和服务的稳定供给。
(五)内容中台：
1.差异化营销内容设计：根据不同阶段客户需求，设计差异化的营销内容，提高客户参与度。
2.全链路内容管理流程：构建从内容采集、生产、创建到推送的全链路管理流程，确保内容的高质量和时效性。
(六)风控中台：
1.资产穿透与额度管理：对非标资产进行穿透分析，同时进行合理的额度管理，确保投资风险可控。
2.市场波动预警规则设计：制定灵活的市场波动预警规则，对可能影响产品的市场波动进行及时提醒。
3.自动提醒机制：建立自动提醒机制，确保风险事件的及时发现和处理。
通过中台的强化，金融机构能够更好地整合资源、提高效率，并在不同领域为客户提供专业化服务，实现业务的全方位赋能。
组织结构优化
(一)优化总部管理模式：
实现总部与分支机构的协同与职能完善，确保企业级财富投资策略和产品供需匹配。
2.横向明确职责：明确企业级财富投资策略、产品统筹与供需匹配、GBC三端协同的职责，并纵向强化垂直管理力度。
(二)人才队伍设计
1.核心人才队伍管理：设计核心人才队伍的管理要求，包括投研、投顾、客户经理、产品经理等，提出队伍组建与转型方案。
2.持续培养计划：制定团队持续培养计划，确保人才队伍具备业务和技术方面的最新知识。
(三)考核激励明晰
1.明确经营目标：明确财富管理的经营目标，并配套人、财、物资源。
2.优化考核指标：优化机构与个人的财富管理业务考核指标，以确保考核体系与战略目标一致。
3.强化激励机制：考核结果应用并调整相应的激励机制，确保激励与绩效挂钩，激发团队积极性。
结语
后疫情时代，国内一众领先财富管理机构争能力建设，主动构建差异化业务模式与核心相打造差异化产品和服务能力，加速数字化竞争力。此外,银行在渠道合作、产品服务、转型并主动构建多种线上渠道，以抓住财富投资与资产端。
科技平台建设方面，均可加强管理市场高速增长以及居民财富再配置带来外部生态合作，通过构建开放式、平台化大的重大发展机遇。财富管理生态体系，加速自身各项能力建设与落地。
随着大财富管理赛道下各 类机构纷纷发力抢占市场，诸如商业银行、证券公司、资管机知易行难。对于金融机构而言，端到端升级财构、新兴互联网金融平台等企业争相同台竞富管理能力是一项长期且艰巨的工程，但在技，竞争渐趋白热化。
鉴于不同机构在客户基监管日趋成熟、行业竞争加剧的背景下,这是础、产品打造、投研与投资能力、数字化经营实现财富管理业务跨越式发展、通往未来成上各有优势,领先银行应苦练内功、强化自身功的必由之路。
文章来源：麦肯锡金融业白皮书 ，作者曲向军、周宁人、秦政
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