全文导读

一年收多少钱，签约时通常就能谈清楚。可一年要做多少工作，就没法那么明确了。

当一家财富机构把年度规划、日常答疑和实施跟进都打包进固定年费里，就必须为这些“持续服务”安排人手和时间。团队不仅要出席客户面谈，还得在会前整理资料、会后追踪落实；客户情况一旦有变，分析工作就得推倒重来。

那么问题来了：如果客户的新增需求始终由原班人马承接，机构又没同步评估收费与工作量的匹配度，那么即便年费收入稳如磐石，团队的负荷也可能水涨船高。

到了这一步，光靠提高报价未必能解渴。管理者更需要搞清楚：当初报价漏算了哪些投入？哪些客户长期在“吃”更多资源？哪些工作早已跑出了服务约定的边界？

第一章：92%的美国受访机构还在用AUM收费模式，为什么还要讨论固定收费？

AUM收费（按管理资产规模计提）依旧是美国投顾行业的重要模式。Kitces在2024年的调查中披露，92%的受访服务团队正在使用某种形式的AUM收费。当然，这项调查主要面向Kitces读者，受访者多为财务规划与综合顾问，结果更贴近该群体的真实业态¹。

来源：Kitces，2025（2024年调查）。深蓝为采用比例，浅蓝为主要收费方式占比。

值得留意的是，采用AUM收费的机构，往往会用同一笔费用去覆盖投资管理之外的服务。在Kitces的收费分析中，受访者平均将59%的AUM费用归因于投资管理，余下部分则对应财务规划及其他建议²。换句话说，客户支付一笔按资产规模计算的费用，换来的可能同时包含现金流安排、退休规划与持续咨询。

可见，即使服务范围扩大，机构仍可以选择沿用AUM收费，也可以将建议服务与资产规模脱钩，单独定价。

本文讨论的固定年费，特指机构与客户约定服务期限和范围后收取的年度费用（当然，客户也可按月或按季分期支付）。

对客户而言，固定年费的好处是事先锁定全年支出；对机构而言，则可以借此向客户清晰说明费用对应的服务项目与持续支持内容。尤其对那些不愿委托大量资产、却有意购买专业建议的客户，这种模式提供了AUM之外的另一种选择³。

两种收费方式的收入弹性也截然不同。AUM费用随资产规模上下浮动——市场上涨或资金净流入时收入增加，下跌或赎回时收入缩水。固定年费在约定期内则相对稳定，不过后续如何调整，还需要机构与客户另行约定。

当然，确定年费的同时，机构必须界定服务范围与预计工时。否则，客户虽然知道一年要付多少钱，但机构自己却可能算不清这笔钱能否覆盖自己的成本。

第二章：报给客户5万一年，你算过自己成本是多少吗？

假设机构准备向一个客户收取5万元年费。要判断这笔生意是否划算，就得先厘清承诺了哪些服务、由谁来完成。

很多机构在核算报价时，往往只统计年度会面与报告制作的时间，却忽略了其他隐性投入。签约前，顾问可能已经花了不少时间沟通需求、讨论方案；签约后，还得收集资料、完成首次分析。进入持续服务阶段，更要准备会面材料、协调各方、跟进执行、回复临时提问。系统使用、行政支持、合规审查等共同成本，同样需要合理分摊到单个客户头上。

依据本文第二章整理

Kitces在分析按小时收费的顾问时发现，顾问每完成一小时可计费工作，平均还要额外投入近两小时处理非计费事务³。固定年费模式下，机构同样需要把获客、行政等未单独计费的环节纳入成本核算。

核算时还得留意：每小时收入不等于每小时利润。沿用Kitces的测算案例，如果一个顾问管理100万美元资产，按1%收取年费，年收入1万美元。假设全年服务投入约21小时，则每小时收入约为476美元（近似500美元）。

但这个算法只反映了收入，没有扣除人员成本与共同费用。高级顾问与助理的工时成本不同，可这一点在每小时收入中并未体现。所以说，单凭每小时收入去比较不同收费模式的盈利能力，无异于缘木求鱼。

要算清单客成本，机构需要分别记录顾问、助理乃至外部专家的工作内容与工时，再对应计入人力成本或外包费用。特别提醒：如果薪酬已计入工时成本，那就不应再作为管理费用重复分摊。用同一周期的客户收入减去上述支出及应分摊的共同费用，才能判断这个客户是否盈利、利润是否达标。

另外，同一客户在首年和后续年份的投入往往大相径庭。首次资料整理、规划制定与落地推动，通常需要集中投入；后续年份则以复核和微调为主。如果用后续年份的工时去倒推首年投入，容易低估成本；反过来，把首年工作量当作每年常态，又可能高估长期成本。

Michael Kitces在讨论持续收费时提出过，首次规划的投入可以通过长期客户关系逐步回收，不一定要单独收费⁴。如果机构选择这种安排，就需要具备一定的资金垫付能力，同时合理预估客户的持续付费年限。

此外，如果机构一边集中拓展新客，一边承担大量首年服务，哪怕每个客户长期来看都能盈利，但短期内的资金与人力也可能捉襟见肘。所以，在决定是否单收首次服务费时，机构需要综合评估前期投入的回收周期、获客速度与团队承接能力。

第三章：所有客户收都一样的年费，那到底谁在补贴谁？

假设两个客户每年都支付5万元：一个主要需求定期复核与少量咨询，另一个则频繁要求团队整理不同主体的资料、协调专业人士并跟进执行。长期来看，如果机构为后者投入了更多工时与专业支持，两个客户的利润贡献自然会拉开差距。

判断是否存在“交叉补贴”，需要比较每个客户在同一周期内的收入与成本。如果高投入客户仍能带来合理利润，那只是赚多赚少的问题；可要是某个客户的收入长期低于服务成本，机构就不得不用其他客户或业务的收益来填补缺口。

当然，如果一个客户今年集中处理复杂事项，后两年回归常规跟进，机构就需要结合客户的持续付费年限，评估能否通过后续年费回收前期投入。管理者应区分阶段性工作增加与长期超出报价预期的情况。对需求相近、投入稳定的客户，统一年费仍然适用。

话说回来，固定年费并不意味着所有客户都可以统一定价。Kitces的调查记录了依据预计工时或复杂程度定制订阅费用的做法，其收费分析还显示，72%的受访机构采用不止一种收费方式¹²。

机构可以结合自身条件，对不同的收费安排做一番比较：

收费安排	比较适合什么情况	管理上需要处理什么
统一年度费	客户需求与持续服务较接近	识别服务投入长期超出报价预计的客户
分层年度费	客户差异较稳定，分档依据能够解释	写清每档服务及重新评估的条件
AUM收费	具备相关业务条件，资产规模对服务关系有参考意义	同时考虑资产波动与非投资服务投入
混合收费	持续服务与一次性专项工作可以分开约定	避免服务重复计算，并核对适用收费规则

当然，收费分档本身也会增加管理成本。如果为每个客户量身定制一套收费方案，报价、记录与后续解释的工作量会显著上升。反之，若机构能识别出几类相对稳定的需求，少量档位可能更便于执行；若客户差异主要来自偶发事项，专项约定或许更合适。

家庭成员多、持有实体多、涉及多个法域，都可以作为进一步了解服务需求的线索，但不应直接变成加价标签。机构需要核算的是，这些情况究竟增加了哪些分析、协调或实施任务，又需要什么层级的专业人员参与。

机构向客户解释不同档位价格时，务必说明各档包含哪些服务、预计投入多少工时、需要哪些专业支持。唯有如此，客户才能真正理解收费差异背后的逻辑。

第四章：你答应客户“有需要随时找”，那多出来的工作谁来做？

有时顾问承诺“有需要随时找”时，最好与客户说清楚：这句话是指客户可以联系顾问本人，还是指团队会无条件处理所有新增事项。如果双方理解错位，机构又没为客户的预期服务预留工时，后续工作就很容易超出服务预算。

Kitces给过一个假设：如果顾问为50个有相关需求的客户增加教育规划服务，每个客户多投入3小时，全年就会增加150小时工作量³。

来源：Kitces，2026；假设测算

这150小时究竟会造成多大压力，取决于谁来执行、安排在什么时间、团队是否还有富余产能。如果全部压在已排满日程的主顾问身上，机构又未调整既有任务或增补人手，额外压力自然由主顾问一肩扛起。倘若类似服务继续增加，机构就必须重新核算原有年费能否覆盖新增投入。

更要命的是，新增工作也可能来自原有服务的逐步扩展。比如，原本一年只复核一次，后来增加了持续跟进；原本由客户自行执行建议，后来变成顾问帮忙整理资料、联系第三方、协调进度；原本只服务一名委托人，后来扩展到其他家庭成员。每一次调整看起来都合情合理，可累积起来却可能彻底改变整个客户的服务方式。

所以，机构必须把服务约定写清楚，好让负责交付的人能据此安排工作。除了项目名称，还应明确交付内容、响应时间、主要负责人员、客户需提供的资料，以及实施跟进的具体事项。客户提出临时需求时，也应由指定负责人判断：该需求是否已在原服务范围内、由谁处理、是否需要另行约定。

原约定中可预期的工作，应提前纳入服务预算。若新增事项明显改变了交付内容、频率或责任，则需要与客户重新商议。

如果机构此前承诺的服务范围较宽，那就应先核对合同约定与双方对服务范围的理解。对原约定已包含的工作，机构仍应继续履行；如需调整后续范围，则必须先与客户协商。否则，机构突然把原本包含的服务改为额外收费，客户很可能质疑机构是否在兑现承诺。

第五章：那固定收费应该怎样调整？

发现服务投入超出预期后，管理者需要先查明：哪些工作增加了？为什么增加？如果高级顾问把大量时间耗在反复收集资料、重复录入与追问进度上，那么即使提高收费，这些重复事务仍旧在吞噬顾问的产能。

机构可以先记录一段时间内各项工作的实际工时。Kitces建议，哪怕只记录一个月，也有助于暴露未计费的投入。但要注意——如果团队有集中报税、年度复核等季节性任务，一个月的记录只能用于初步诊断；制定全年收费时，还需要考察完整服务周期的工作量³。

顾问完成记录后，运营负责人应将实际工作与服务承诺逐项对照，财务负责人核算人员成本及共同费用，业务负责人再决定如何调整收费、服务范围或分工。涉及合同或受监管业务，合规人员也需参与复核。

首次服务需要集中投入时，机构可以评估单收启动费，也可以考虑通过持续收费逐步回收前期投入。对于长期需要更多专业协调的客户，则应重新评估其收费档位。

临时新增的专项工作，不妨先与客户约定服务内容与费用，再安排人员执行。至于高级顾问承担过多重复事务的问题，则需要检查哪些工作可以移交给助理、运营或合适的外部专业人员，并核算调整分工后的成本。

如果基础年费长期不足以覆盖必要成本，机构就需要果断调整收费。最好在合作开始时说明复核周期、通知方式及调整程序，再根据实际情况提出方案。提前告知能让客户有心理准备，但正式调整时，机构仍需履行合同及适用规则要求的程序。

Ben Henry-Moreland在Kitces的调价专题中提醒道：仅以成本上涨为由加价，未必能获得客户理解。客户更关心的是自己花的钱与获得的服务是否匹配⁵。

机构可以向客户说明完成了哪些规划、协调了哪些事项、后续还负责什么。例如，顾问应讲明由谁跟进规划建议、在什么情况下重新评估方案、客户执行建议时能获得哪些支持。这样，客户就能看到会面之外的持续价值，而不只是数一年开了几次会。

机构以顾问经验更丰富为由调价时，同样需要说明客户因此能获得什么实质好处。如果更丰富的经验使顾问能处理原来需要外包的事项，机构可以点明服务能力的变化；但仅凭从业年限增加，还不足以说服客户多付费用。

对新增服务，应把内容、费用与生效时间一并说明。如果客户没有相应需求，双方可以讨论缩减服务范围。若服务内容未变，只是原价格难以为继，机构就应如实说明调价原因。

确定方案时，机构需明确哪些客户的收费或服务需要调整，与客户约定新的内容、费用、生效时间，再安排交付。调整后，还得评估实际工作量和客户的接受情况，不能只看报价涨了多少。

第六章：美国顾问能做的，中国机构能做吗？

中国机构可以借鉴上述成本核算与分工方法，但能否采用某种收费方式，最终取决于实际服务内容与相应的业务资格。仅凭“家办”或“财富顾问”的名号，还无法判断一家机构是否有权开展某项业务。

举例来说，《证券投资顾问业务暂行规定》第二十三条允许证券公司、证券投资咨询机构与客户协商并书面约定收费安排，可按服务期限、客户资产规模等方式收取费用，服务费用应由公司账户收取。但这项规定仅适用于上述两类机构，不能作为其他主体开展证券投资顾问业务的授权依据⁶。

同时开展基金销售与基金投顾业务的机构，还需注意客户维护费的收取限制。2026年1月1日起施行的《公开募集证券投资基金销售费用管理规定》第十八条明确，同时开展基金投顾业务的基金销售机构，对投顾业务形成的保有量不得收取客户维护费⁷。因此，这类机构在测算收入时，不应再把上述保有量对应的客户维护费计入预期收入。

至于提供其他家庭事务协调或咨询服务的机构，也应根据合同中的实际事项，核对自身的服务资格、责任与专业人员配置。即便机构将费用统称为“年度顾问费”，也仍需遵守各项业务原有的合规要求。若涉及多家专业机构共同服务，谁签约、谁负责哪些工作、谁收款，都应在合同中明确，并与实际履行保持一致。

在厘清业务资格、服务范围与收费规则的适用前提后，机构再去比较不同的收费结构会更为妥当：

• 若客户需求相近、服务投入稳定，可以评估为统一年费；
• 如果客户所需工时或专业支持的差异可识别且能解释得清，可以评估为分层年费；
• 若持续工作与一次性事项能够分开约定，可以评估为组合收费；
• 至于AUM是否适用，则需同步考虑业务条件、资产与服务关系，以及收入波动。

当团队准备扩大客户规模时，还需核算新增年费收入能否覆盖相应的人员成本。如果每新增一个客户，都要由主顾问承担同样多的资料整理、沟通与执行跟进，那么主顾问的工作量必然随客户数线性上升。因此，机构应在扩张前明确哪些任务可由其他成员完成、哪些必须由资深顾问判断，并算清需要多少个客户的年费才能支撑支持人员的成本。

对于已经越做越累的团队，下一步或许是重新报价，或许是停止无计划地叠加服务，又或许是把工作交给更合适的岗位去承担。

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本文作者 & 排版：

财策智库

参考资料：

[1] Kitces，《How Financial Planners Actually Do Financial Planning（Volume 2, 2024）》

[2] Kitces，《Trends In Financial Advice Fees: What Financial Advisors Are Actually Charging For Their Services》，Sydney Squires，2025

[3] Kitces，《Improving The Scalability Of Flat-Fee Models To Capture The ‘Whole Value’ Of Advice》，Sydney Squires，2026

[4] Kitces，《Bundling Financial Planning To Recurring Advice Fees For Long-Term Profitability》，Michael Kitces，2022

[5] Kitces，《Communicate (The Necessity Of) Fee Increases With A Client-Centric, Value-Based Approach》，Ben Henry-Moreland，2023

[6] 中国证监会，《证券投资顾问业务暂行规定》，2020

[7] 中国证监会，《公开募集证券投资基金销售费用管理规定》，2025

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