零售转型中各级管理层该干什么？
《财富管理》
本文作者秦季章，2001年底加入招行，曾担任办公室副主任、办公室主任、总行业务总监等职务。2020年4月挂职出任吉林银行党委副书记、副行长。2022年12月5日,吉林银保监局发布公告，批准了秦季章任吉林银行行长的任职资格。
*本文转载自公众号零售新逻辑系列文章零售转型中各级管理层该干什么？（一）（二）（三）
零售转型能否顺利实施并取得成功，总行高管层的作用至关重要。因职责分工不同，各位高管在零售转型中应该做的大事要事也因岗而异。具体可细分为一把手、零售分管行长、其他高管三个类别，分别探讨。从诸多银行零售转型的实践来看，只有将零售转型提升到最高战略层级即“一把手工程”的高度来组织实施才能取得成功。这里所说的一把手主要是指董事长，也包括行长。笔者此前发表的《零售转型中一把手该干什么？》一文中，讲到一把手应干好“十件大事”，即制定实施战略并保持定力、选好用好专业人才、积极协调资源投入、设立管理特区、举全行之力获客、排除阻力形成合力、推进人力资源市场化改革、培育奋斗者文化、做一名挑剔的客户、塑造良好的品牌形象。这“十件大事”是招行当年零售转型过程中时任董事长、行长的经验复盘，也是吉林银行过去三年多历任董事长、行长领导零售变革的实践总结，希望可以为其他中小银行董事长、行长推进零售转型提供参考与借鉴。
总行零售分管行长作为零售转型战略的具体组织实施者，应当是零售业务领域的专家。在推进零售转型中，零售分管行长应重点抓好12件大事：
01 实施组织架构变革零售转型需要“发达大脑”，总分行的管理力量必须配强。科学明晰、责权利对等的组织架构是打造“发达大脑”的前提，实施组织架构改革在零售转型初期势在必行。
▐ 总行层面总行层面应成立零售业务推动委员会作为领导决策机构，分设个金、财富、零贷、信用卡等管理部门，并根据具体业务、管理职能不同，细分若干业务中心和敏捷团队。
▐ 分行层面分行层面原则上设立与总行相应的管理部门，因业务规模或培育周期等因素暂不能设立一级部门的，可设置二级部或专门团队。
▐ 支行层面支行层面单设零售条线管理部门，并为各项业务配置专职管理人员，业务发展初期或规模较小时可适当兼职。
02 组建队伍并建立激励机制锻造一支优秀的队伍是零售转型的根本保障，针对零售转型初期管理和营销队伍整体素质与能力偏低的问题，可通过市场化薪酬引进优秀人才，首先充实高素质总分行管理人员。营销一线要组建财富管理、零贷客户经理、信用卡客户经理、厅堂营销、市场外拓、远程服务等多支队伍，保障足够数量的营销人员支持业务发展。受人员编制限制，大堂经理、信用卡DS、市场外拓、远程坐席乃至零贷客户经理助理等岗位可通过业务外包、劳务派遣的方式壮大队伍。队伍组建后，应打破传统的薪酬分配模式，建立并推广基于个人业绩的市场化薪酬分配制度，通过这一考核激励机制，增加多劳多得的奋斗者，减少少劳少得的清闲者，使零售条线营销和管理队伍成为以奋斗者为主的队伍。
03 组织干部训练营并加大培训力度干部观念和作风的转变直接关系到零售转型的成败，过去官僚式管理极大束缚了干部的头脑与手脚。应组织开展干部专门培训，不仅是零售条线干部，还应覆盖分支行行长，以凝聚零售转型共识，消除官本位意识，改变僵化落后的官僚化管理，不断提升专业化管理能力与水平。同时，结合零售条线各支队伍的不同特点，实行学习培训的革命，运用学习路径图等方法，差异化制定学习培养路径规划与主要内容，学习培训与业绩提升挂钩，构建线上线下一体化模式，通过集中培训、在岗训练、实战训练、战役训练、案例萃取等方式，提升培训的系统性和质效。
04 推动举全行之力获客获客是零售转型成功的关键，单单依靠零售条线很难解决获客难题。应将推动举全行之力获客作为工作的重中之重，组织实施全员营销抓高端客户、公私联动抓代发，以此带来“新客户、新资金”，改变“客户老、老客户”的客群现状。在全员营销上，重点抓AUM5万元以上财富客户的获客，制定全员营销的目标、策略与考核激励政策，加强过程与结果管理，及时表彰先进、激励后进，督促分支行尤其是一把手带好头，带动全员积极行动、广泛参与。同时，积极配合公司条线抓好公私联动营销，精心打磨代发客户服务与经营体系，给公司条线提供有力的展业利器。
05 争取费用资源并加强成本管理零售业务的投入产出见效慢，如遵循过去的费用配置政策，难以获得充足的费用支持。应从长远发展的角度，争取管理层优先保障零售转型费用投入，每年增加几千万的零售转型专项投入。同时，争取滚动投入政策，通过以业务收入分润形式计提费用或超额完成计划部分按比例提取费用等方式拓宽费用来源，增加零售转型费用资源。
06 抓好机构考核与绩效管理遵循完整性、连续性、可比性原则，做好机构考核。考核指标设置应系统全面，涵盖客群、盈利、规模、质量、队伍、管理等零售业务主要维度；指标体系一经确定，总分支框架应保持一致，并做到连续几年基本不变；机构考核要可比，以年度经营计划完成情况为主，兼顾贡献度、市场份额等因素，保证考核结果科学性、公平性。对机构零售业务的考核，既要有覆盖整个零售条线的综合考核，也要有个金、零贷、财富、信用卡等各业务部门的专项考核，考核结果映射到相应管理者的个人考核中，按季进行，对考核结果排名靠后者赋予黄牌或红牌，对得黄牌者进行绩效面谈，对得红牌者进行降薪降职调岗。对超额完成业绩或考核排名靠前的机构及管理者增配额外的绩效包，利用多种方式及时加以正面激励。
07 组织营销战役营销队伍只有经过战斗的洗礼才能快速成长，打赢几场硬仗，队伍士气和能力将会上升一个新台阶。应根据零售业务的不同特点和队伍整体情况，精心组织并亲自参与指挥系列营销战役，设定必保目标与梦想目标，明确目标客群、营销策略、奖惩机制，配置所需的资源、流程与工具，及时通报数据、信息及案例，密切督导机构和个人，形成比学赶帮超、奋勇争先的营销氛围。转型初期的营销战役尤其是首次战役，应选择相对把握比较大的业务，做好充分准备并加强过程管控，确保首战必胜。随着转型的深入，应常态化组织开展各类营销战役，持续检验和保持队伍战斗力，打造常胜之师。
08 发现萃取和推广最佳实践银行自身营销与管理的最佳实践具有更强的可复制性，是最好的培训教材。应选拔各领域最佳实践案例，深度萃取并在全行复制，让干得好的人当老师（如讲不好，可进行课程开发与授课的专门训练辅导），建立以最佳实践案例的创造者为主的内训师队伍。这些工作初期应亲自做，逐渐培养总分行管理人员和业务骨干接手，广泛开展最佳实践的发现、提升、分享与复制。
09 提高各种例会效率和质量注意开好各种例会，强化过程管理和战略执行。应督导总分行零售业务管理部门按日通报业务完成情况，按周组织召开团队或部门会议推动业务工作，按月组织条线例会部署月度工作，季末、年末等重要时间节点的会议可适当扩大规模，增加交流研讨、案例与经验分享、评先表彰等环节。要保证各种会议的质量和效果，多开研究问题、分析问题、解决问题的会，不开低效和无效的会议。
10 组织年度战略复盘零售转型一般3至5年为一个周期，设定战略周期宜以3年为主，期间必然会遇到诸多问题。在日常工作中常态化解决问题的基础上，每年应组织召开一次零售转型战略复盘会议，检讨战略执行情况和成果，明确下一年度的主题、目标、任务、策略及政策等，滚动修订三年战略相关内容，推动解决影响战略执行的重点难点问题。
11 排除阻力与形成合力零售转型必将打破既有的一些利益与权力格局，遇到阻力在所难免。应专门组织召开动员会议并利用各种场合，旗帜鲜明地坚定表明转型的决心与信心，反复动员干部员工，取得理解支持，主动拥护和参与其中。提前预判并密切关注反对声音，及时消除其影响；对正面先进典型大力宣传，教育鞭策后进。零售转型需要全行的广泛参与，应明确相关协调配合机制，尤其是对跨部门跨条线的重大协同事项应亲自或指定专人负责，保障问题有效解决。对相关部门的支持与配合，应督促零售部门真诚表达感激之情，分享转型成果。
12 注重愿景与文化的塑造愿景与文化塑造的核心就是要建立志同道合的团队，“志同”即共同的愿景，为干部员工所认同，能够体现上下心声；“道合”即共同的价值观，为干部员工所践行，能够弘扬正能量。应不厌其烦地通过讲道理、讲案例以及树立推广典型等方式，推动干部员工改变与零售转型要求不相适应的思想观念和行为习惯，培育适应零售业务“苦累细慢”的积极文化基因。
零售转型是一项长期的系统工程，离不开总行其他高管人员的支持与配合，应着重做好以下方面的工作。
01 形成支持零售转型的共识零售转型要顺利推进，必须做到全行上下思想、声音、行动的统一。首先总行管理层要统一思想，对外传递一致声音，齐心协力保障零售转型必要的资源投入、政策支持与舆论氛围。各位高管应积极转变观念，主动为零售转型站台造势，高度关注并妥善应对各种阻力，坚决与各种阻碍零售转型的消极文化和行为作斗争。
02 以身作则推动获客各位高管应带头履行全员营销责任，利用社会地位和可调动资源等便利主动拓展高端客户，并督促分管部门及时完成各层级客户全员营销任务。尤其是公司分管行长要切实抓好公私联动，对总分支行公司条线的管理者及公司客户经理下达代发任务，明确相应的考核与激励机制，并加强过程管理，及时协调解决联动中存在的问题，推动代发业务常态化开展；同时，时时处处以身作则，凡是会见拜访公司或机构客户必营销代发。
03 推动形成中后台服务前台的文化零售转型作为一项重大的变革创新，势必打破许多既有条条框框束缚，冲击中后台管理部门过去的观念、制度和管理。各位高管应督导分管部门，及时制定或修订相关的制度来保证零售转型各项重大决策的落实。要促使所分管的中后台部门改变过去强势的管理，破除部门银行壁垒，为零售转型设定“管理特区”，变“No/Because”的控制思维为“Yes/But”的服务思维。尤其人力、计财、风险等部门分管高管，要敦促分管部门削自身之“履”适零售转型之“足”，而不能削零售转型之“足”适自身落后管理之“履”。在金融科技资源相对有限、十分紧缺的情况下，分管金融科技的高管应向零售转型适当倾斜资源，优先安排零售营销、风控、运营与管理系统的开发上线，加大对零售前中后台的赋能。分管资管业务的高管应在控制风险前提下组织高收益资产，将支持零售转型置于资管业务眼前盈利之上，确保收益率市场领先理财产品的充足供应，为加快获客和推进零售转型提供有力支撑。在各家商业银行中，总行个人金融部普遍作为零售业务的牵头管理部门，既负责零售转型的综合性事务，也承担着个人金融业务的管理和推动职责。个金部总经理应带领总经理室，在推进零售转型中重点干好13项工作。
迅速做大AUM是零售转型取得成功的关键，落实到个人金融业务发展战略规划上就是要围绕储蓄存款做好客户经营。应综合考量自身优势及同业竞争等情况，科学制定与存款和客户密切关联的代发工资、基础客群、收单商户、惠农金融、社区金融、借记卡、零售金融科技、远程银行等业务的战略发展规划，确定渠道、经营、厅堂、店周、运营、科技、队伍、风控等方面的具体发展策略，重点针对批量获客提高储蓄存款规模、多措并举提升活期存款占比、科学管理降低付息成本、科技赋能增强长尾客户运营能力等问题。应根据个金业务战略规划及发展策略，合理设置部门构架，涵盖负责的各项业务及线上线下和远程等渠道，以便更好服务业务发展。如在借记卡、储蓄存款管理以及线下渠道拓展方面，组建团体金融服务、厅堂管理、惠农业务、收单业务、社区金融、借记卡产品等中心或团队；在线上客户经营和场景建设方面，组建场景金融、数据智能、全渠道运营和渠道开发建设等中心或团队；在远程银行服务方面，组建综合服务、客户经营、运营支持和数字化运营等中心和团队。同时，充实管理人员，初期在内部人才缺乏的情况下，可通过市场化薪酬引进高素质管理人员，但要加大内部人才培养力度，逐步过渡到以内部人才为主。
客户为王，AUM的快速增长取决于客户规模的扩大，而大规模获客并不容易。为破解零售获客难题，个金部应统筹推动全行获客工程，明确各分行的获客目标任务并督导分行分解到支行、网点，制定与分行、支行、网点管理者一定金额绩效奖金直接挂钩的获客考核激励方案并严格执行，以此促使分支网三级一把手真正把获客当做“一把手工程”，带领全辖全力以赴获客。在此基础上，重点抓好以下专项获客工作：
▐ 代发客群在强化考核激励和督导的基础上，联合公金条线联动抓好工资代发，制定代发进企营销工作指引，精心打磨代发客户服务与经营体系，配套丰富产品与服务，开发代发客群线上综合金融服务平台，建立覆盖代发企业全生命周期代发客户权益体系，提升代发业务B端与C端客户体验，实现代发客户深度经营。
▐ 农社客群一些中小银行尤其城商行存量客群渗透率已经比较高，可考虑开拓潜力较大的农村和社区客群。如在农村设置惠农金融服务站，在城区设置社区志愿者服务站，构建“线上线下打通、跨金融机构互通、金融与公共领域融通”的新型服务渠道，推动经营渠道下沉，拓宽获客渠道，减少覆盖区域内经营“断点”，提升金融服务覆盖面。
▐ 收单客群在控制诈骗与合规等风险的前提下，开发建设线上线下一体化收单平台与服务体系，提供全方位支付结算、报表查询、店员管理、商户管理及金融产品购买等为一体的综合化服务，通过系统升级迭代、差异化优惠政策、阶梯计价激励、商户分类回访巡检机制等加深经营，并组织专项营销战役，全力拓展收单商户。
▐ 长尾客群依托网点、惠农社区服务站、手机银行、微信银行等线上线下渠道，借助收单、代发、借记卡等产品，建设“金融+非金融”生态场景，通过更多的金融科技手段，提升长尾客户批量获取和维护能力。存款立行对商业银行始终适用，储蓄存款对中小银行份量更重，个金部的重要任务之一就是抓储蓄存款。一方面要抓产品设计，活期存款、整存整取、零存整取、大额存单等主要产品的收益应与主要竞争对手可比，为稳定特定客群和资金可适当设计专属高收益产品；另一方面要抓组织推动，营销任务应层层压实到机构和个人，在加强规模考核激励的同时，突出做好存款结构考核，合理压降3到5年期存款占比，增加一年期以内活期存款占比，以降低付息成本。应牵头研究设计针对分行的符合个金业务发展规律的考核指标体系，按季严格考核，对排名靠后的分行及时开展绩效面谈，由总行个金部总经理约谈分行零售分管行长和分行个金部总经理；年度考核更应严格，实行优胜劣汰，对排名靠前的分行予以表彰奖励，对排名靠后且计划达成率低的分行个金部总经理提出降薪、降职或调岗建议。同时，督导分行在总行统一的考核框架下，加强对支行、网点个金业务的考核和绩效管理。协调组建大堂、市场外拓、惠农、社区、收单等营销队伍，确保各支队伍满足最低配置标准。坚持以产能为核心，根据成本投入和效益产出情况，科学测算标准产能，以标准产能为依据，严格考核管理营销队伍，对产能排名靠后如5%的人员予以调整，不断切除低产能尾巴，推动队伍产能逐步提升。强化产能过程管理，按日进行产能销售督导，按周召开团队业务推动会议，按月组织例会梳理业绩，分享优秀案例，讲解部署新产品新业务，通过营销战役推动产能常态化提升。在强化产能管理的基础上，根据工作内容、营销任务、市场环境、同业竞争等情况，差异化制定各支营销队伍的考核表单及考评规则，并不断迭代优化。
将个金业务经营转向以效益为中心的轨道，首先是提高储蓄存款FTP收入，为此，在合理控制储蓄存款付息成本的基础上，积极探索存款来源渠道的突破和存款定价优化的途径，通过商户收单、下沉乡村、走进社区、攻坚代发等途径，提升客户活期资金沉淀和留存。另外，积极拓展支付宝、微信等三方支付绑卡业务，增加手续费收入。
遵循服务智能化、渠道一体化、数据应用化、业务场景化的经营策略，打造客户服务、客户经营两支线上队伍，建设语音服务、文本服务、视频服务三个基本渠道，提升赋能基层营销能力、线上线下协同经营能力、数字一体化运营能力、全渠道触达客户四大能力，开拓全行客户一体化经营体系智能催收、人机协同、移动客服、智能外呼、智能AI等N个场景，依托科技赋能精准营销服务客户，实现对客户的“长期陪伴”。同时，将远程银行打造成全行客户经理电销电访培训基地，确保客户经理都能过好营销基本技能关。应选择并围绕客户支付收单等金融场景以及消费展业等非金融场景，如学校、社区、少儿、医院等，构建金融与非金融服务一体化线上服务平台，以B端为突破口，带动C端获客，实现从“流量”到“用户”再到“客户”的价值转化体系。在此基础上，结合自身客群特征与资源禀赋，聚焦教育、消费、医疗、养老、政务等重点领域，打造若干对客户有较强吸引力的服务生态，培育差异化竞争优势。坚持“移动优先”战略，通过搭建覆盖“产品、服务、品牌”三大层次的数字化服务体系，全面提升各渠道高效协同能力，为客户提供全天候、无缝衔接、体验一致的产品和服务。在线上渠道方面，重点开发建设手机银行、数字员工、VR网点、微信银行等应用场景。在营销工具方面，重点打造社交银行、统一转介平台、零售客户全生命周期会员体系、智能存钱罐、DIY银行卡、客户经营平台（RCOS）、客服经理外呼服务平台（CMOS）、视频客服平台、智能外呼系统等。在数据平台方面，重点建设行为数据分析平台、用户统一标签平台、智能营销平台、BI数据分析平台升级、AI智能分析平台等。运用高效培训的理念方法与手段，针对个金条线总分支管理和营销人员，科学规划各岗位人员的学习路径，密集组织有效培训，尽快提升队伍狼性与专业性。其中，尤其要重视最佳实践案例的发现、提升、分享和复制，初期亲自带头萃取和推广案例，逐渐培养各级管理者和业务骨干运用行内最佳实践训练队伍的意识和能力，基于最佳实践大量选拔老师、开发课程，成为培训师课的主要来源。
在全行风险管理框架下，健全完善职责范围内业务运行和风控制度拟定工作，并积极组织推进实施，严密防范合规风险、道德风险、欺诈风险等各种风险。顺应金融科技时代潮流，构建自主可控的智能风控体系，增强以大数据和人工智能风控为核心能力的风险管理能力，有效精准识别、判断、防控各业务风险。
总行个金部总经理负有协助总行行领导统筹零售转型战略执行和零售条线管理的职责。笔者在前期文章中讲到，零售转型中总行一把手应干好“十件大事”，零售分管行长应重点抓好12件大事，这些都需要总行个金部总经理当好参谋助手，推动落实。尤其是战略规划、战略复盘、条线考核、人才培养、文化培育、品牌打造等，个金部应积极主动牵头组织、内外协调，高效率解决各种问题，高标准做好各项工作。零售转型最大的难点和重点，非财富管理莫属。零售转型成功与否，最终要看财富管理是否发展起来了。如果一家银行AUM中还是储蓄占比很高、非存占比很低，财富中收还是很少，那么，零售转型不能说成功，至少没有取得最后成功。因此，总行财富管理部作为财富管理业务的主管部门，对零售转型成败关系尤为重大。在零售转型中，总行财富管理部总经理应带领总经理室，重点做好以下10项工作。
科学明晰的业务发展战略规划是承接落实总行高管层零售转型战略的必然要求，也是引领分支机构财富管理业务发展的首要抓手。为此，要着重在三个方面下功夫
▐ 研究市场要关注市场变化，结合国内外宏观经济发展情况、产业行业政策变化及主流机构研判分析，科学预判财富业务发展方向；紧盯优秀同业，选取优秀可比同业作为对标行，关注同业业务发展和创新方向，学习借鉴典型经验做法；全面了解自己，遵循“正确调研、创意择优”的原则，开展不同机构、人员、产能和业务的全方位多维度调研，形成对自身的正确认知，确定最合适的业务发展思路。
▐ 制定规划基于对市场、对手和自己的全面了解，结合零售转型战略方向，经过与高管层、分支机构充分讨论达成一致后，确定财富管理业务发展三年战略规划，涵盖业务目标、发展策略、变革举措、需求建议等。应紧盯客户规模、非存规模、财富中收等主要指标设定发展目标，围绕组织架构、队伍建设、客户经营、产品体系、科技赋能、风险管理等内容制定发展策略及变革举措，基于目标、策略和举措提出政策、制度、产品、人员、费用等方面的需求建议。
▐ 滚动复盘应通过精细化的管理推动体系化的顶层设计逐一落地，按月召开例会，跟踪分析年度计划执行情况，及时发现解决存在的问题，按年对业务规划和年度计划进行滚动复盘，结合市场和业务变化调整应对策略，并最大限度取得高管层的指导与支持。在总行层面 合理设置业务管理中心和岗位，并根据业务发展需要适时进行调整。应重点设置客户、产品、队伍、科技等中心或团队，配置培养产品经理、投资顾问和金融科技等关键岗位的人才。 在分行层面 单设财富业务管理的一级部门，业务规模小、人员少的分行，可先设二级部或业务团队，业务和人员上量后再设一级部。产品经理、队伍管理、客户管理等关键岗位人员要配备到位，其中产品经理应至少细分理财、保险、基金三个岗位。在经营机构层面 应结合客户管理体系设置相应的经营机构及营销队伍。应排除阻力，推进高净值客户集中经营，设置私行中心、财富中心，根据网点人员和客户情况，配置足够数量的理财经理等。应合理设置分支机构财富专业考核表单，考核指标不宜过多，主要涵盖客群、规模、中收及队伍管理等。科学制定各项指标任务分解到分行的统一规则，事前与分行讨论，事后公开，尽量减少分行对于任务下达的各种质疑；多维度设计各项指标的考核得分规则，在考虑完成率的同时，兼顾业务增速、贡献度和同业市场额等维度，调剂大小行间的差异，保证考核的公平性。应推动考核结果在分支行及网点管理人员的运用，与管理者的绩效奖金挂钩，加强考核约束力。对季度排名靠后的管理者赋黄牌，进行绩效面谈，得两张黄牌者赋红牌，进行降薪降职调整岗位等处理。运用层面应涵盖分支行主管行长、部门负责人及网点负责人。组建一支数量充足又有狼性的客户经理队伍，是实现财富业务跨越式发展的关键。首先应明确专业分工，根据客户分层管理机制建立对应的客户经理队伍，组建理财专员、理财经理、财富客户经理、私行客户经理专业队伍，实现客户分户管户和专业管理。其次应明确客户分配规则，确定每支队伍管理的客户对象、数量、基础配置及增配规则。再次应明确队伍来源，打通同业招聘、定向招聘、行内转岗、大学生培养等客户经理增补渠道，实现常态化人才储备及补充。财富队伍成型后，最关键的是要通过严格的产能管理不断提升客户经理的业绩，为此，应建立一整套涵盖定级考核、积分计价、产能梯队和转岗标准等内容的管理机制。一是定级考核，应以客观业绩为主要考核指标，持证及合规情况作为加减分项，由总行统一制定考核项目、定级规则和初中高各层级客户经理比例及对应的固定薪酬标准，每半年进行考核并据此对客户经理重新定级和调薪。二是积分计价，明确主要业务的积分标准，如产品销售每万元多少积分、客户提升每一户多少积分等，通过系统实现业绩每日更新，积分每月兑现，实现多劳多得、及时激励。三是产能梯队，坚持以提升财富中收为目标的产能管理导向，明确队伍产能计算规则、产能梯队划分标准及不同梯队奖惩措施，定期通报督导，让队伍中每个人都清晰知道自己所处位置与努力方向。四是转岗标准，明确对业绩排名靠后且产能不达最低要求的客户经理进行转岗，实行优胜劣汰，保持队伍的狼性和斗志。
财富业务涉及知识面广、比较专业复杂且更新变化快，必须实行学习培训的革命，持续加强对管理人员及客户经理队伍的培训。应聚焦财富业务发展规律及管理技能对管理人员进行培训，聚焦客户营销技巧及综合能力对营销队伍进行培训。
重点包括：开展全员普及的基础培训，学习基础知识，提升基本业务技能；根据队伍序列及产能情况，开展分层细化培训，例如新员工、产能提升、专项技能等培训；形成学习路径图，将队伍训练系统化规范化，形成规范的岗前培训、认证培训、提升培训、案例萃取等层层递进的培训体系，同时不断升级迭代，推动培训方式线上线下融合化、培训师资课程内部化、培训内容效果实战化。财富管理业务有自身的发展规律，需要客户与队伍的逐步成长，以及资源持续的投入与积累，才能实现从量变到质变的跨越式发展。同时，财富管理业务受经济、政策、市场等因素影响较大，例如资管新规、理财破净、保险产品定价调整等都会对财富管理业务产生一定阶段性影响。应加强与高管层和相关部门的沟通交流，宣传推介财富管理业务，坚定业务发展的信心和方向，从而让外部正确看待业务发展过程中的成绩和不足，以便获得更多的支持与资源。关键的资源和政策支持包含总分行组织架构设置、队伍人员补充、队伍薪酬管理权限、高收益产品供应、增值服务体系建设、考核目标设置及费用资源配置等。财富管理业务发展的核心与基础是客群，应将突破获客瓶颈放在各项工作的首要位置，通过考核机制、费用激励、“一把手”责任制等措施提升经营机构及分支行管理者对获客的重视，举全行之力获客。财富队伍组建初期，队伍人员少力量薄弱，应推动全员营销、公私联动批量快速获客，同时在队伍中构建链式输送、客户转介、异业联盟等获客模式，不断提升队伍获客能力。客户获取与客户经营是一体的，只有构建一套完整的客户经营体系才能真正服务好客户、留住客户，并促进获客。首先应建立客户分层管理机制，配套建立与之相对应的队伍分层体系，由不同的专业队伍对应管理不同的客群。其次应落实高端客户集中经营，将支行网点的高净值客户集中到财富中心、私行中心进行管理，通过专业队伍专注经营，提升客户满意度与贡献度。再次应建立特色的增值服务体系，从解决“痒点”的锦上添花升级到解决“痛点”的雪中送炭，成为拓客粘客的利器。增值服务主要首先考虑健康医疗、便捷出行、专家服务等。如果资源有限，可聚焦客群特点，塑造特色鲜明的增值服务品牌，力争小投入大产出。
财富管理的关键是为客户做好资产配置，实现客户净值与银行价值的双赢。为此，必须搭建涵盖理财、基金、保险、信托、贵金属等在内的完备的财富产品体系。应综合考虑品牌度、业务规模、发展诉求、产品特点，择优选择与银行业务发展策略匹配的优秀合作机构。在做到主要产品品类齐全的前提下，结合业务发展阶段、队伍专业水平、客户偏好特点、同业销售情况等维度，选择重点产品开展业务合作，业务初期要以收益稳定、风险较低、结构简单、客群广泛的产品为主，并及时对接行内系统，优化客户购买流程、售后服务功能。同时，应明确理财、保险、基金等主要产品的销售策略。理财是快速拉升非存AUM规模和客群的有力武器，应差异化定价、打造拳头产品、广泛引入代销。保险是提升财富中收的重要突破口，应通过推进重点机构战略合作、常态化销售、做长期险做大单均等措施，实现跨越式发展。基金是财富管理专业能力的集中体现，应循序渐进，优先推动基金定投，同时广泛引入产品，做好产品储备，组建投研团队，全面赋能队伍的销售与投教。财富管理业务前中后台都需要金融科技赋能，实现金融科技与业务的高度融合，进而推进数字化转型。例如，研发客户关系管理系统（CRM系统），实现业务考核、业务分析、知识分享、互动交流等管理赋能，以及客户管理、精准筛选、资产配置、个性化经营等营销赋能。研发绩效考核系统，实现业绩统计、机构考核、产品计价等及时、透明、精准展示。研发产品管理系统，满足代销基金、信托、理财子公司、券商资管等各类产品的管理需求。
防控风险是业务发展的生命线和底线，风险管理应贯穿于财富业务发展的始终，需提前进行统筹安排。围绕产品管理、销售管理、员工行为管理建章立制，明确规矩和要求，让大家知道什么必须做，什么可以做，什么不能做。定期开展合规教育，通过队伍例会、专项培训、答题考试等方式，加强规章制度、监管政策及同业案例宣导，让队伍敬畏风险，培育合规文化。常态化组织开展业务检查，明确总分支检查要求和标准，发现问题及时整改，严肃问责，并将结果纳入考核，起到警示震慑作用。
