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客户眼中的银行体验:孰优孰劣 | 干货推荐

文 | 麦肯锡咨询
封面 | 财情社

在市场竞争愈发激烈的今天,提升客户体验已经成为全球领先企业的第一要务。进化论的奠基人达尔文曾指出:“能够生存下来的物种不是最强的,也不是最聪明的,而是最适应变化的。” 能否打造卓越客户体验,正成为银行未来的竞争护城河。在行业发展和市场竞争的驱动下,提升客户体验势在必行:一方面,在宏观经济下行、利润水平缩窄的困境下,银行过去以产品驱动的增长模式难以为继,向“以客户为中心”全面转型已成为行业共识;同时,随着大量金融科技企业的闯入,卓越客户体验的标准迅速被提高,如果说过去简单便捷的服务即能满足多数客户的期望,那么新生代消费者对于服务及时性、专业化与定制化的需求则愈发明显。这一切正倒逼银行业奋起直追,加速客户体验的转型浪潮。

经验表明,客户体验的确能为银行解锁巨大价值,且已成为领先银行打造差异化竞争力的重要武器。体验转型已在三大方面显现出重要意义:

  • 创造业绩回报,带来更优的商业表现。客户体验往往与银行业绩高度相关。全球范围内,2009~2019年间客户净推荐值位于前二分之一的银行获得了高出其余银行55%的股东回报。在中国,客户体验也与客均营收呈正相关关系,相关系数达到60%。
  • 全方位推动产品创新与流程再造。客户体验改造可精确捕捉到客户需求与痛点,并以解决问题为导向,帮助银行重新审视现有业务问题;同时,这一过程将积累大量客户行为与偏好数据,可用于数字化营销与客户经营。
  • 以客户为中心,推动银行组织变革。作为零售银行全客群、全产品、全渠道的重要举措,客户体验要求银行以客户视角为出发点,打通各个服务流程并进行整合优化,这也成为加强部门协同的绝佳机会。领先银行已经在这一过程中进行了相关实践,例如成立数字化工厂,以敏捷团队形式调动前中后台参与,端到端负责改造落地。

银行亟需建立体系化方法,应对客户体验的种种挑战与机遇。打造卓越客户体验的关键在于以结构化方式,全面梳理和识别客户旅程,精准聚焦客户需求和痛点。通过客户调研、同异业对标等,银行可了解自身优劣势,制定针对性的改进策略。同时,通过自动化的客户体验衡量系统,实时、定量地追踪改进的效果,甚至提前识别出潜在的“预警”和“机会”点。中长期,通过客户体验的闭环管理,银行可积累对客户行为和心理的深刻洞见,据此设计独到的金融、非金融产品及服务,真正建立起客户粘性和忠诚度,打造领先银行的“护城河”。

正是出于这一目的,我们推出了本篇白皮书,通过对一手客户调研的层层解析,提炼核心洞见,帮助银行回答:客户的痛点究竟在哪里,银行应从哪些业务和环节切入,优先改造?过去几年,麦肯锡持续帮助全球及中国领先银行推进客户体验转型。期间,每半年我们针对中国零售银行客户体验进行一次大规模的客户调研,积累了大量宝贵的一手数据与客户之声。本文旨在从客户视角出发,以结构化方式洞察客户体验洞见,从而帮助银行定位关键战场。我们相信,一旦银行能够倾听客户、把握先机,真正推进“以客户为中心”的全面变革,就能够找到差异化竞争的利器。我们由衷地希望本文能够激发各方的实践探索,最终制胜未来,成就卓越。

客户眼中的银行体验:解密八大痛点

1 洞见一:在影响体验的关键因素中,产品和服务提升空间大且重要性最高

“ 银行的产品和服务同质化比较严重,缺乏个性化。”

根据麦肯锡对全球各行业客户体验驱动力的分析,品牌、产品、服务是影响体验的关键因素。品牌形象决定了客户对银行的整体感知与期待,产品与服务则是体验的关键载体,对客户端到端体验感受影响相对直接,中短期往往更易于改造。在中国银行业调研中,客户反馈出以下重要信息:

  • 产品是影响客户体验的最重要因素,但目前产品净推荐值不尽理想。调研显示,产品NPS的重要性达到0.8以上。但另一方面,产品却是目前银行体验最为落后的因素。尤其是与互联网金融产品相比,客户反映痛点集中于“银行产品较为复杂,解释也不太清晰,很难理解”,以及“灵活性不足、不如互联网公司有很多定制化产品”。
  • 服务的NPS略高于产品,重要性同样显著,银行需注重流程改造与服务优化。服务的重要性为0.77,同时25%的客户表示,只要遇到一次糟糕的服务体验就有可能考虑更换银行。需要注意的是,服务不仅意味着人员态度,也包括了流程是否简便、业务规则是否清晰、线上线下渠道设计是否合理等方方面面。
  • 品牌方面,客户净推荐值在三大因素中相对最高,但重要性略低。通过进一步以印象标签来测试客户对银行品牌的感知,我们发现银行“可信赖”、“社会影响力大”的形象的确深入人心,但在“个性化服务”、“高科技”、“新潮有活力”方面,则有提升空间。银行未来应打造让客户铭记于心的品牌差异点。


2 洞见二:四大业务中,支付结算体验最差,但重要性最高,需引起重点关注;信用卡、财富管理业务有提升空间,个人贷款体验相对最优

“ 我在银行办理各种业务,其中支付结算是最频繁的,希望银行能把流程做到便捷、极简。”

零售银行各主要业务中的体验水平不尽相同,个人贷款体验最佳,财富管理、信用卡其次,而支付结算较为落后。而在重要性方面,支付结算对整体体验的影响最大,应引起重点关注。具体而言:

  • 支付结算是银行的基础性业务,但目前净推荐值低,是银行提升体验的“必修课”。在四大业务中,支付结算交易量最大、与客户触点最为频繁,一旦体验不佳,会对整体客户体验产生较大影响。另一方面,业务差异化空间也相对有限,银行必须重视每一个客户痛点,尽可能地简化流程、将体验做到极致。
  • 信用卡业务紧随其后,这与双卡客户的体验不一致性相关。客户相关反馈表示信用卡、借记卡服务热线和APP常常混淆、二者权益不匹配等等。银行应加强信用卡与个金业务的协同管理,以在客户端提供无缝体验。
  • 财富管理业务体验较好,但各银行间的分化最为明显,专业化产品与服务方面存在巨大提升潜力。其中,落后银行往往存在两大痛点:产品多样性较为欠缺,且服务专业性仍待提升。目前银行仍采取传统的产品售卖模式,尚未真正实现以咨询为导向,资产配置模式仍待落地。
  • 个人贷款业务是近年来银行数字化流程改造的重点之一,整体体验最优。传统上,信贷业务硬性环节要求较多,但近年来银行正在大量运用数字化手段,以提供可对标互联网的简洁、高效服务,例如线上化申请流程、应用智能风控提升审批效率、智能账单接收与管理等等。


3 洞见三:支付结算业务中,相对复杂的客户旅程体验普遍不佳,开户旅程应成为改造重中之重      

“ 开户是我与银行接触的第一步,我希望越简单越好。”

从支付结算业务的具体旅程来看,旅程越是复杂,相对而言体验也越糟糕。这一方面由于业务本身性质导致,同时也与监管要求不无关系。例如,外币交易、开户等环节繁琐、硬性流程较多的旅程,客户整体满意度相对较低。而客户对于现金存取、转账汇款等基础性业务的满意度普遍较高。

其中,开户旅程满意度低、重要性高,是支付结算业务中最值得银行重点改造的旅程。开户是几乎所有零售客户都需经历的一步,也是银行与客户最先接触、建立印象的一环,其重要性不言而喻。银行不能仅满足于让签约体验“不那么糟糕”,而应尝试超越客户期望,提供惊喜体验。


4 洞见四:信用卡体验端到端一致性待提升,分期和基础信息变更旅程尤需改善

“ 申请信用卡非常方便,但申请分期和变更信息的步骤常常令我十分困惑。”

四大业务中,信用卡各个旅程的客户满意度差异最大。其中,申请信用卡旅程满意度最高,申请分期及信息变更的满意度较为落后,最好与最差旅程满意度可相差40%。银行尤其应关注端到端各旅程的客户体验是否一致。

在信用卡业务的各条旅程中,申请分期业务痛点最为集中。首先,分期业务相对复杂,但公开透明性较低,目前手机银行上的相关介绍往往不够清晰。第二,旅程简便性不足,费用与事项说明往往十分冗长,需要客户进行多次跳转,在多屏上寻找信息。

同时,变更基础信息旅程客户满意度较低但重要性高,也应引起银行重视。银行可在未来参考诸多互联网平台的做法,在线上平台设置便捷的帮助中心,优先处理常见的客户账户更改。


5 洞见五:财富管理业务最为复杂,需重点优化财务规划与购买财富产品旅程

“我希望银行能为我提供专业的理财建议,但感觉银行主要是在向我推销产品。”

就财富管理业务的各主要旅程而言,各银行间的分化很大。领先银行已重点提升了专业化、差异化服务,形成了一定竞争优势。然而由于财富管理业务环节多样、渠道多样,对于多数银行而言,其体验改造仍面临较大挑战。

从各条旅程来看,财务规划与财富产品购买旅程满意度最低,考虑到该旅程对客户的购买转化率与钱包份额能够产生直接影响,其重要性不容忽视。我们发现该旅程普遍存在以下四大痛点:

  • 手机银行的交互友好性不足。围绕财富产品购买旅程的四个触点环节,产品自助浏览界面不够简洁清晰、填写信息时缺乏明确指导、产品重要信息隐藏过深、购买结果通知不及时,是体验不佳的主要原因。
  • 产品选择和针对性推送不足。品种方面,银行应首先建立规范的第三方引入能力,打造开放式的精选产品平台,同时加强产品货架的清晰分类与营销。而在产品推送上,银行目前的专业化能力仍然较为欠缺,应重点强化投研能力,基于市场热点和客户目标,进行针对性推送。
  • 在销售模式上,银行仍以产品售卖为导向,尚未建立起咨询为导向的服务模式。银行需对规划环节的营销服务模式进行彻底改造,通过KYC发现需求、量身定制满足需求、售后及时跟进三步走,落实对客户的资产配置服务。
  • 最后,客户经理团队的专业化能力也有待提升。客户目前普遍反应客户经理态度较好,但专业性不足。银行可考虑通过两大方式强化客户经理队伍:1)建立优秀的投顾团队,逐步培育和带动分行的投顾力量;2)以数字化赋能,将投资顾问流程嵌入系统,以更好地帮助理财经理贯彻投资顾问的财富管理模式。


6 洞见六:个人贷款各旅程体验普遍较好,按揭贷款申请与所有贷后旅程可加速数字化

“ 除了按揭,现在办理贷款都挺方便了;但是申请完贷款之后,银行的服务就好像消失了。”

个人贷款因数字化水平较高,在四大业务中表现最好,而个人贷款相关的旅程满意度也与其数字化水平高度相关:申请消费贷款、接收账单还款等高度线上化的流程满意度较高,而住房贷款等相对传统业务则满意度落后。

在各旅程中,按揭贷款的申请流程仍有线上化改造空间,银行可重点考虑两大优化举措:

  • 探索全线上化按揭房贷申请流程,实现信息了解、材料提交、签约放款等全流程线上完成,为客户提供更便捷的申请体验。
  • 审批环节的智能自动化可提升效率。大数据驱动的自动化审批模型已经广泛应用于线上消费贷款,但住房贷款仍然更多地依赖人工审核,导致审批速度参差不齐。我们建议银行引入智能化自动审批工具,在控制风险水平的同时提升审批效率。

与此同时,提高客户贷后满意度,加强客户持续经营也是银行提升的方向。银行可提高贷后信息透明度和对客户要求的响应及时性,也应注重在贷后维护好客户关系,尤其对于按揭客户而言,可重点捕捉其交叉销售机会。


7 洞见七:不同资产等级、年龄、区域的客户满意度差距明显,高端和年轻客户满意度差,银行需提供差异化服务,优化投入产出

“ 我是这家银行的高级贵宾客户,但并没有感受到差别化的产品,权益也千篇一律,更关键的是,怎么精简银行事务,少占用时间。”

在客户方面,我们围绕诸多维度对不同细分群体的客户体验进行了深入分析,发现客户体验在不同的客层、年龄及区域间,区别最为明显:   

首先,从不同客层来看,整体净推荐值呈现“橄榄型”,其中高端客户的体验问题尤其需引起银行重视:

  • 按AUM分为不同客户层级,可见5万以下客户NPS最低,5~20万次之;随后随着AUM的提高,客户体验逐渐提升,但500万以上的高端客户净推荐值则明显下降。
  • 另一方面,高端客户高效便捷、定制化需求最为突出,银行应设计差异化价值主张。我们将客户行为态度偏好分为七大维度。从结果来看,高端客户对尊贵体验的要求与普通人群相差不大,但他们极度怕麻烦,偏好定制化的银行服务。因此针对高端客户,银行应该以财富管理业务为抓手,大力提升其高效、便捷和定制化的体验,而不是花费大把精力投资于“尊贵”的表面功夫。

第二,从客户年龄上来说,客户越年轻,对银行越挑剔,满意度越低;银行应为其提供科技驱动、令人惊喜的服务:

  • 我们深入分析了不同年龄客群的体验,发现客户年龄与其对银行的满意度评分呈一定的正相关关系。以小于30岁的年轻客户为例,其净推荐值与满意度较年龄大于60岁的老年客户低10%以上。
  • 年轻客户更追求科技驱动的、令人惊喜的服务。年轻客群在各维度上的需求均高于各人群平均。其中,在喜爱定制化、科技达人以及喜爱小惊喜上,其偏好更加明显。
  • 年轻客户代表着银行的未来,银行需要全方位重塑旅程以应对。一方面,银行要运用内外部大数据,解读年轻客户的特定诉求。另一方面,银行要打造金融加场景的能力,建立开放和融合的生态,从营销引流开始,优化获客、活客旅程,在适当的时刻为客户创造小惊喜。同时,由于年轻客户对科技的偏好和高接受度,也需要在智能化、数字化方面加大投入,以期与互联网体验相抗衡。

最后,从全国不同区域来看,客户满意度呈现出较大的区域性差异,华东、东北和西北地区的满意度显著低于全国平均。全国性银行在评价客户体验和投入资源时,也应全面考虑地区因素,尤其对于线下渠道。其中,华东地区客户满意度较低,相对来说是由于用户对银行体验的期望更高,体验落差较大。西北和东北地区服务水准则有更大的提升空间。


8 洞见八:线上渠道客户体验相对较差,全渠道一致性仍待提升  

“ 银行APP这几年好用多了,但比起互联网平台还是比较传统和滞后。”

数字化浪潮下,诸多银行已经将数字化渠道作为客户经营的重要阵地。然而,从我们的调研来看,目前线上渠道的满意度仍相对较低,具体从各个渠道满意度来看:

  • 线上渠道中,信用卡APP和借记卡热线最差:

—— 信用卡APP方面,客户常常将移动端APP与互联网产品相对标,因此对其期待往往更高。同时客户也普遍表示,手机银行的使用便捷性与个性化仍然不足。各家银行推出的手机银行业务大多雷同,相比于其他互联网金融平台鲜有特色。

—— 就借记卡热线而言,痛点集中于服务效率方面。1)由于呼叫中心的权限和专业性不足,问题一次解决率往往较低。2)人工服务转接繁琐。等待时间超过20秒时,客户容易出现负面情绪。银行还应从源头上改善这一问题,通过建立客户体验监测系统,前瞻性地预测客户痛点,从而避免客户“情绪发酵”,大量问题在呼叫中心堆积。

  • 线下传统渠道的体验较好。网点与客户经理渠道是银行的传统渠道与经营优势,目前看来客户体验也普遍较好。对于客户而言,在线下渠道往往能“及时获得帮助”、“有人在身旁指引,比较放心”。银行应立足这一优势,进一步将物理网点转变为经营客户关系的差异化阵地。
  • 需打通全渠道、打造一致性体验。随着线上线下渠道的进一步融合,客户很容易在渠道转移过程中产生负面情绪。银行需要通过全渠道战略从根本上改变客户服务,建立包含分支行、ATM、手机应用、互联网和呼叫中心等的“全渠道”客服体系。在该体系中,银行应保证任何触点的客户体验一致、透明,并建立起跨渠道的360度客户视图,真正从客户视角进行统筹。

数据和洞见驱动,优化客户旅程,实现价值提升

全球范围内,麦肯锡已经帮助170余家银行进行了客户体验的端到端转型。我们建议银行利用四步走的解决方案,以客户洞见驱动打破原先散点状的改进模式,通过1~2年时间真正实现客户体验的全面变革。在中国,这一方案已在两家超大型领先银行落地并见到了明显效果。

1.扫描客户痛点,排序优先旅程

  • 诊断客户状况,识别关键客群:为了设计差异化的客户体验,银行应首先对客户特征与经营现状进行深入分析。我们建议银行结合自身战略重点,从年龄、性别、职业、收入、金融资产等多个方面,重新进行系统化的客群划分,深入理解客户在本行的使用行为、当前体验现状以及使用银行产品服务时的态度倾向。
  • 扫描体验现状,明确优先旅程:麦肯锡通过“旅程脉搏”(Journey Pulse)方法,将客户体验从抽象的概念转化为可分析、可追溯、可改造的客户旅程,如开户、转账汇款、购买产品等;并将各个客户旅程进一步拆解为触点及驱动因子,以深入洞察旅程背后影响体验的根因。在这一结构下,银行可量化各个业务与旅程的具体体验表现,并通过回归分析确定其对整体体验的重要性,从而进行改进优先级排序,集中资源攻坚最重要、最需改进的客户旅程。

2.设立敏捷小组,驱动旅程改造

  • 客户视角,制定旅程优化举措:为了实现真正的“以客户为中心”,银行需从目标客群及其行为习惯、核心需求出发,跳出原有银行流程,以“零基视角”进行流程和界面设计。这样的做法有助于银行在体验设计时突破现有固化思维,为客户创造体验惊喜。
  • 建立敏捷小组,落地旅程改造:通过成立敏捷的改造小组,银行可从各个部门抽调人员100%全职驻场,端到端负责优化方案真正落地。这一方法能够有机结合业务人员、科技人员、客户体验专家以及项目管理人员的集体力,保障实施成效。

3.建立监测系统,打造管理闭环

  • 首先,银行应从三个方面进行监测系统的具体设计与开发:1)结构化的体验监测指标:从全行整体体验、关键业务与客户旅程、相关运营指标等多个层次,层层拆解关键监测数据;2)监测系统主要功能与框架:围绕自动化调研、运营数据搜集、数据分析和可视化展示等模块,明确系统核心功能;3)监测系统应用机制:设计系统后续的应用与考核方案。
  • 随着体验监测系统的上线,银行应在系统持续迭代升级的同时,深度推广其关键应用场景:首先,可通过日常浏览和定期的结构化分析,系统性地发现客户体验核心问题。其次,该系统可自动化推送低分客户信息,帮助银行及时处理干预。最后,体验监测结果也可用于考核指标。以此,银行可真正实现持续监测客户体验,以及不断推广和追踪改造举措,从而形成体验升级的正向循环。

4.落地组织保障,规模化推动客户体验转型

  • “以客户为中心”的组织架构调整:国际领先银行已经针对客户体验管理进行了组织调整,如增设“首席体验官”职位,直接汇报给CEO,并按业务和职能分设多个客户体验管理团队。
  • 建立数字化工厂,规模化推动体验改造:数字化工厂是银行推进数字化创新的有效方式,往往独立于原有部门。银行在工厂中组建各个小组,由跨部门人员组成、全职参与,以敏捷、快速迭代方式开展工作。
  • 将客户体验指标纳入考核体系,建立管理抓手:随着客户体验监测系统落地,银行也可基于量化的客户之声指标,加强对业务部门和前线的客户体验考核,以此真正实现自上而下的贯穿,打造管理闭环。

今天,极致体验已经成为银行关键的竞争护城河。有志于卓越的银行需立即行动,建立体系化的方法,以倾听客户之声、精准定位痛点、优化客户旅程。若能形成体验管理的闭环,银行便可真正推进“以客户为中心”的全面变革,解锁巨大的客户价值。

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作者
曲向军 麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司
周宁人 麦肯锡全球董事合伙人,常驻深圳分公司
张媛媛 麦肯锡项目经理,常驻上海分公司
张允宜 麦肯锡资深咨询顾问,常驻上海分公司
邹剑 麦肯锡资深咨询顾问,常驻上海分公司
张璐 麦肯锡实施顾问,常驻上海分公司

感谢:本文作者感谢麦肯锡多位同事对本报告的撰写和研究所做的贡献,特别是Robert Schiff, 叶海,马奔,潘浩,刘昕昕,卜燕楠,陈驰洲,蒋子翔,Marc Levesque, Julia McClatchy,鲁志娟,李晓韵对本次白皮书的大力支持。

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