客户眼中的银行体验：孰优孰劣 | 干货推荐
麦肯锡
封面 | 财情社
在市场竞争愈发激烈的今天，提升客户体验已经成为全球领先企业的第一要务。进化论的奠基人达尔文曾指出：“能够生存下来的物种不是最强的，也不是最聪明的，而是最适应变化的。” 能否打造卓越客户体验，正成为银行未来的竞争护城河。在行业发展和市场竞争的驱动下，提升客户体验势在必行：一方面，在宏观经济下行、利润水平缩窄的困境下，银行过去以产品驱动的增长模式难以为继，向“以客户为中心”全面转型已成为行业共识；同时，随着大量金融科技企业的闯入，卓越客户体验的标准迅速被提高，如果说过去简单便捷的服务即能满足多数客户的期望，那么新生代消费者对于服务及时性、专业化与定制化的需求则愈发明显。这一切正倒逼银行业奋起直追，加速客户体验的转型浪潮。
经验表明，客户体验的确能为银行解锁巨大价值，且已成为领先银行打造差异化竞争力的重要武器。体验转型已在三大方面显现出重要意义：
- 创造业绩回报，带来更优的商业表现。客户体验往往与银行业绩高度相关。全球范围内，2009~2019年间客户净推荐值位于前二分之一的银行获得了高出其余银行55%的股东回报。在中国，客户体验也与客均营收呈正相关关系，相关系数达到60%。
- 全方位推动产品创新与流程再造。客户体验改造可精确捕捉到客户需求与痛点，并以解决问题为导向，帮助银行重新审视现有业务问题；同时，这一过程将积累大量客户行为与偏好数据，可用于数字化营销与客户经营。
- 以客户为中心，推动银行组织变革。作为零售银行全客群、全产品、全渠道的重要举措，客户体验要求银行以客户视角为出发点，打通各个服务流程并进行整合优化，这也成为加强部门协同的绝佳机会。领先银行已经在这一过程中进行了相关实践，例如成立数字化工厂，以敏捷团队形式调动前中后台参与，端到端负责改造落地。
银行亟需建立体系化方法，应对客户体验的种种挑战与机遇。打造卓越客户体验的关键在于以结构化方式，全面梳理和识别客户旅程，精准聚焦客户需求和痛点。通过客户调研、同异业对标等，银行可了解自身优劣势，制定针对性的改进策略。同时，通过自动化的客户体验衡量系统，实时、定量地追踪改进的效果，甚至提前识别出潜在的“预警”和“机会”点。中长期，通过客户体验的闭环管理，银行可积累对客户行为和心理的深刻洞见，据此设计独到的金融、非金融产品及服务，真正建立起客户粘性和忠诚度，打造领先银行的“护城河”。
正是出于这一目的，我们推出了本篇白皮书，通过对一手客户调研的层层解析，提炼核心洞见，帮助银行回答：客户的痛点究竟在哪里，银行应从哪些业务和环节切入，优先改造？过去几年，麦肯锡持续帮助全球及中国领先银行推进客户体验转型。期间，每半年我们针对中国零售银行客户体验进行一次大规模的客户调研，积累了大量宝贵的一手数据与客户之声。本文旨在从客户视角出发，以结构化方式洞察客户体验洞见，从而帮助银行定位关键战场。我们相信，一旦银行能够倾听客户、把握先机，真正推进“以客户为中心”的全面变革，就能够找到差异化竞争的利器。我们由衷地希望本文能够激发各方的实践探索，最终制胜未来，成就卓越。
客户眼中的银行体验：解密八大痛点
1 洞见一：在影响体验的关键因素中，产品和服务提升空间大且重要性最高
“ 银行的产品和服务同质化比较严重，缺乏个性化。”
根据麦肯锡对全球各行业客户体验驱动力的分析，品牌、产品、服务是影响体验的关键因素。品牌形象决定了客户对银行的整体感知与期待，产品与服务则是体验的关键载体，对客户端到端体验感受影响相对直接，中短期往往更易于改造。在中国银行业调研中，客户反馈出以下重要信息：
- 产品是影响客户体验的最重要因素，但目前产品净推荐值不尽理想。调研显示，产品NPS的重要性达到0.8以上。但另一方面，产品却是目前银行体验最为落后的因素。尤其是与互联网金融产品相比，客户反映痛点集中于“银行产品较为复杂，解释也不太清晰，很难理解”，以及“灵活性不足、不如互联网公司有很多定制化产品”。
- 服务的NPS略高于产品，重要性同样显著，银行需注重流程改造与服务优化。服务的重要性为0.77，同时25%的客户表示，只要遇到一次糟糕的服务体验就有可能考虑更换银行。需要注意的是，服务不仅意味着人员态度，也包括了流程是否简便、业务规则是否清晰、线上线下渠道设计是否合理等方方面面。
- 品牌方面，客户净推荐值在三大因素中相对最高，但重要性略低。通过进一步以印象标签来测试客户对银行品牌的感知，我们发现银行“可信赖”、“社会影响力大”的形象的确深入人心，但在“个性化服务”、“高科技”、“新潮有活力”方面，则有提升空间。银行未来应打造让客户铭记于心的品牌差异点。
2 洞见二：四大业务中，支付结算体验最差，但重要性最高，需引起重点关注；信用卡、财富管理业务有提升空间，个人贷款体验相对最优
“ 我在银行办理各种业务，其中支付结算是最频繁的，希望银行能把流程做到便捷、极简。”
零售银行各主要业务中的体验水平不尽相同，个人贷款体验最佳，财富管理、信用卡其次，而支付结算较为落后。而在重要性方面，支付结算对整体体验的影响最大，应引起重点关注。具体而言：
- 支付结算是银行的基础性业务，但目前净推荐值低，是银行提升体验的“必修课”。在四大业务中，支付结算交易量最大、与客户触点最为频繁，一旦体验不佳，会对整体客户体验产生较大影响。另一方面，业务差异化空间也相对有限，银行必须重视每一个客户痛点，尽可能地简化流程、将体验做到极致。
- 信用卡业务紧随其后，这与双卡客户的体验不一致性相关。客户相关反馈表示信用卡、借记卡服务热线和APP常常混淆、二者权益不匹配等等。银行应加强信用卡与个金业务的协同管理，以在客户端提供无缝体验。
- 财富管理业务体验较好，但各银行间的分化最为明显，专业化产品与服务方面存在巨大提升潜力。其中，落后银行往往存在两大痛点：产品多样性较为欠缺，且服务专业性仍待提升。目前银行仍采取传统的产品售卖模式，尚未真正实现以咨询为导向，资产配置模式仍待落地。
- 个人贷款业务是近年来银行数字化流程改造的重点之一，整体体验最优。传统上，信贷业务硬性环节要求较多，但近年来银行正在大量运用数字化手段，以提供可对标互联网的简洁、高效服务，例如线上化申请流程、应用智能风控提升审批效率、智能账单接收与管理等等。
3 洞见三：支付结算业务中，相对复杂的客户旅程体验普遍不佳，开户旅程应成为改造重中之重
“ 开户是我与银行接触的第一步，我希望越简单越好。”
从支付结算业务的具体旅程来看，旅程越是复杂，相对而言体验也越糟糕。这一方面由于业务本身性质导致，同时也与监管要求不无关系。例如，外币交易、开户等环节繁琐、硬性流程较多的旅程，客户整体满意度相对较低。而客户对于现金存取、转账汇款等基础性业务的满意度普遍较高。
其中，开户旅程满意度低、重要性高，是支付结算业务中最值得银行重点改造的旅程。开户是几乎所有零售客户都需经历的一步，也是银行与客户最先接触、建立印象的一环，其重要性不言而喻。银行不能仅满足于让签约体验“不那么糟糕”，而应尝试超越客户期望，提供惊喜体验。
4 洞见四：信用卡体验端到端一致性待提升，分期和基础信息变更旅程尤需改善
“ 申请信用卡非常方便，但申请分期和变更信息的步骤常常令我十分困惑。”
四大业务中，信用卡各个旅程的客户满意度差异最大。其中，申请信用卡旅程满意度最高，申请分期及信息变更的满意度较为落后，最好与最差旅程满意度可相差40%。银行尤其应关注端到端各旅程的客户体验是否一致。
在信用卡业务的各条旅程中，申请分期业务痛点最为集中。首先，分期业务相对复杂，但公开透明性较低，目前手机银行上的相关介绍往往不够清晰。第二，旅程简便性不足，费用与事项说明往往十分冗长，需要客户进行多次跳转，在多屏上寻找信息。
同时，变更基础信息旅程客户满意度较低但重要性高，也应引起银行重视。银行可在未来参考诸多互联网平台的做法，在线上平台设置便捷的帮助中心，优先处理常见的客户账户更改。
5 洞见五：财富管理业务最为复杂，需重点优化财务规划与购买财富产品旅程
“我希望银行能为我提供专业的理财建议，但感觉银行主要是在向我推销产品。”
就财富管理业务的各主要旅程而言，各银行间的分化很大。领先银行已重点提升了专业化、差异化服务，形成了一定竞争优势。然而由于财富管理业务环节多样、渠道多样，对于多数银行而言，其体验改造仍面临较大挑战。
从各条旅程来看，财务规划与财富产品购买旅程满意度最低，考虑到该旅程对客户的购买转化率与钱包份额能够产生直接影响，其重要性不容忽视。我们发现该旅程普遍存在以下四大痛点：
- 手机银行的交互友好性不足。围绕财富产品购买旅程的四个触点环节，产品自助浏览界面不够简洁清晰、填写信息时缺乏明确指导、产品重要信息隐藏过深、购买结果通知不及时，是体验不佳的主要原因。
- 产品选择和针对性推送不足。品种方面，银行应首先建立规范的第三方引入能力，打造开放式的精选产品平台，同时加强产品货架的清晰分类与营销。而在产品推送上，银行目前的专业化能力仍然较为欠缺，应重点强化投研能力，基于市场热点和客户目标，进行针对性推送。
- 在销售模式上，银行仍以产品售卖为导向，尚未建立起咨询为导向的服务模式。银行需对规划环节的营销服务模式进行彻底改造，通过KYC发现需求、量身定制满足需求、售后及时跟进三步走，落实对客户的资产配置服务。
- 最后，客户经理团队的专业化能力也有待提升。客户目前普遍反应客户经理态度较好，但专业性不足。银行可考虑通过两大方式强化客户经理队伍：1）建立优秀的投顾团队，逐步培育和带动分行的投顾力量；2）以数字化赋能，将投资顾问流程嵌入系统，以更好地帮助理财经理贯彻投资顾问的财富管理模式。
6 洞见六：个人贷款各旅程体验普遍较好，按揭贷款申请与所有贷后旅程可加速数字化
“ 除了按揭，现在办理贷款都挺方便了；但是申请完贷款之后，银行的服务就好像消失了。”
个人贷款因数字化水平较高，在四大业务中表现最好，而个人贷款相关的旅程满意度也与其数字化水平高度相关：申请消费贷款、接收账单还款等高度线上化的流程满意度较高，而住房贷款等相对传统业务则满意度落后。
在各旅程中，按揭贷款的申请流程仍有线上化改造空间，银行可重点考虑两大优化举措：
- 探索全线上化按揭房贷申请流程，实现信息了解、材料提交、签约放款等全流程线上完成，为客户提供更便捷的申请体验。
- 审批环节的智能自动化可提升效率。大数据驱动的自动化审批模型已经广泛应用于线上消费贷款，但住房贷款仍然更多地依赖人工审核，导致审批速度参差不齐。我们建议银行引入智能化自动审批工具，在控制风险水平的同时提升审批效率。
与此同时，提高客户贷后满意度，加强客户持续经营也是银行提升的方向。银行可提高贷后信息透明度和对客户要求的响应及时性，也应注重在贷后维护好客户关系，尤其对于按揭客户而言，可重点捕捉其交叉销售机会。
7 洞见七：不同资产等级、年龄、区域的客户满意度差距明显，高端和年轻客户满意度差，银行需提供差异化服务，优化投入产出
“ 我是这家银行的高级贵宾客户，但并没有感受到差别化的产品，权益也千篇一律，更关键的是，怎么精简银行事务，少占用时间。”
在客户方面，我们围绕诸多维度对不同细分群体的客户体验进行了深入分析，发现客户体验在不同的客层、年龄及区域间，区别最为明显：
首先，从不同客层来看，整体净推荐值呈现“橄榄型”，其中高端客户的体验问题尤其需引起银行重视：
- 按AUM分为不同客户层级，可见5万以下客户NPS最低，5~20万次之；随后随着AUM的提高，客户体验逐渐提升，但500万以上的高端客户净推荐值则明显下降。
- 另一方面，高端客户高效便捷、定制化需求最为突出，银行应设计差异化价值主张。我们将客户行为态度偏好分为七大维度。从结果来看，高端客户对尊贵体验的要求与普通人群相差不大，但他们极度怕麻烦，偏好定制化的银行服务。因此针对高端客户，银行应该以财富管理业务为抓手，大力提升其高效、便捷和定制化的体验，而不是花费大把精力投资于“尊贵”的表面功夫。
第二，从客户年龄上来说，客户越年轻，对银行越挑剔，满意度越低；银行应为其提供科技驱动、令人惊喜的服务：
- 我们深入分析了不同年龄客群的体验，发现客户年龄与其对银行的满意度评分呈一定的正相关关系。以小于30岁的年轻客户为例，其净推荐值与满意度较年龄大于60岁的老年客户低10%以上。
- 年轻客户更追求科技驱动的、令人惊喜的服务。年轻客群在各维度上的需求均高于各人群平均。其中，在喜爱定制化、科技达人以及喜爱小惊喜上，其偏好更加明显。
- 年轻客户代表着银行的未来，银行需要全方位重塑旅程以应对。一方面，银行要运用内外部大数据，解读年轻客户的特定诉求。另一方面，银行要打造金融加场景的能力，建立开放和融合的生态，从营销引流开始，优化获客、活客旅程，在适当的时刻为客户创造小惊喜。同时，由于年轻客户对科技的偏好和高接受度，也需要在智能化、数字化方面加大投入，以期与互联网体验相抗衡。
最后，从全国不同区域来看，客户满意度呈现出较大的区域性差异，华东、东北和西北地区的满意度显著低于全国平均。全国性银行在评价客户体验和投入资源时，也应全面考虑地区因素，尤其对于线下渠道。其中，华东地区客户满意度较低，相对来说是由于用户对银行体验的期望更高，体验落差较大。西北和东北地区服务水准则有更大的提升空间。
8 洞见八：线上渠道客户体验相对较差，全渠道一致性仍待提升
“ 银行APP这几年好用多了，但比起互联网平台还是比较传统和滞后。”
数字化浪潮下，诸多银行已经将数字化渠道作为客户经营的重要阵地。然而，从我们的调研来看，目前线上渠道的满意度仍相对较低，具体从各个渠道满意度来看：
- 线上渠道中，信用卡APP和借记卡热线最差：
—— 信用卡APP方面，客户常常将移动端APP与互联网产品相对标，因此对其期待往往更高。同时客户也普遍表示，手机银行的使用便捷性与个性化仍然不足。各家银行推出的手机银行业务大多雷同，相比于其他互联网金融平台鲜有特色。
—— 就借记卡热线而言，痛点集中于服务效率方面。1）由于呼叫中心的权限和专业性不足，问题一次解决率往往较低。2）人工服务转接繁琐。等待时间超过20秒时，客户容易出现负面情绪。银行还应从源头上改善这一问题，通过建立客户体验监测系统，前瞻性地预测客户痛点，从而避免客户“情绪发酵”，大量问题在呼叫中心堆积。
- 线下传统渠道的体验较好。网点与客户经理渠道是银行的传统渠道与经营优势，目前看来客户体验也普遍较好。对于客户而言，在线下渠道往往能“及时获得帮助”、“有人在身旁指引，比较放心”。银行应立足这一优势，进一步将物理网点转变为经营客户关系的差异化阵地。
- 需打通全渠道、打造一致性体验。随着线上线下渠道的进一步融合，客户很容易在渠道转移过程中产生负面情绪。银行需要通过全渠道战略从根本上改变客户服务，建立包含分支行、ATM、手机应用、互联网和呼叫中心等的“全渠道”客服体系。在该体系中，银行应保证任何触点的客户体验一致、透明，并建立起跨渠道的360度客户视图，真正从客户视角进行统筹。
数据和洞见驱动，优化客户旅程，实现价值提升
全球范围内，麦肯锡已经帮助170余家银行进行了客户体验的端到端转型。我们建议银行利用四步走的解决方案，以客户洞见驱动打破原先散点状的改进模式，通过1~2年时间真正实现客户体验的全面变革。在中国，这一方案已在两家超大型领先银行落地并见到了明显效果。
1.扫描客户痛点，排序优先旅程
- 诊断客户状况，识别关键客群：为了设计差异化的客户体验，银行应首先对客户特征与经营现状进行深入分析。我们建议银行结合自身战略重点，从年龄、性别、职业、收入、金融资产等多个方面，重新进行系统化的客群划分，深入理解客户在本行的使用行为、当前体验现状以及使用银行产品服务时的态度倾向。
- 扫描体验现状，明确优先旅程：麦肯锡通过“旅程脉搏”（Journey Pulse）方法，将客户体验从抽象的概念转化为可分析、可追溯、可改造的客户旅程，如开户、转账汇款、购买产品等；并将各个客户旅程进一步拆解为触点及驱动因子，以深入洞察旅程背后影响体验的根因。在这一结构下，银行可量化各个业务与旅程的具体体验表现，并通过回归分析确定其对整体体验的重要性，从而进行改进优先级排序，集中资源攻坚最重要、最需改进的客户旅程。
2.设立敏捷小组，驱动旅程改造
- 客户视角，制定旅程优化举措：为了实现真正的“以客户为中心”，银行需从目标客群及其行为习惯、核心需求出发，跳出原有银行流程，以“零基视角”进行流程和界面设计。这样的做法有助于银行在体验设计时突破现有固化思维，为客户创造体验惊喜。
- 建立敏捷小组，落地旅程改造：通过成立敏捷的改造小组，银行可从各个部门抽调人员100%全职驻场，端到端负责优化方案真正落地。这一方法能够有机结合业务人员、科技人员、客户体验专家以及项目管理人员的集体力，保障实施成效。
3.建立监测系统，打造管理闭环
- 首先，银行应从三个方面进行监测系统的具体设计与开发：1）结构化的体验监测指标：从全行整体体验、关键业务与客户旅程、相关运营指标等多个层次，层层拆解关键监测数据；2）监测系统主要功能与框架：围绕自动化调研、运营数据搜集、数据分析和可视化展示等模块，明确系统核心功能；3）监测系统应用机制：设计系统后续的应用与考核方案。
- 随着体验监测系统的上线，银行应在系统持续迭代升级的同时，深度推广其关键应用场景：首先，可通过日常浏览和定期的结构化分析，系统性地发现客户体验核心问题。其次，该系统可自动化推送低分客户信息，帮助银行及时处理干预。最后，体验监测结果也可用于考核指标。以此，银行可真正实现持续监测客户体验，以及不断推广和追踪改造举措，从而形成体验升级的正向循环。
4.落地组织保障，规模化推动客户体验转型
- “以客户为中心”的组织架构调整：国际领先银行已经针对客户体验管理进行了组织调整，如增设“首席体验官”职位，直接汇报给CEO，并按业务和职能分设多个客户体验管理团队。
- 建立数字化工厂，规模化推动体验改造：数字化工厂是银行推进数字化创新的有效方式，往往独立于原有部门。银行在工厂中组建各个小组，由跨部门人员组成、全职参与，以敏捷、快速迭代方式开展工作。
- 将客户体验指标纳入考核体系，建立管理抓手：随着客户体验监测系统落地，银行也可基于量化的客户之声指标，加强对业务部门和前线的客户体验考核，以此真正实现自上而下的贯穿，打造管理闭环。
今天，极致体验已经成为银行关键的竞争护城河。有志于卓越的银行需立即行动，建立体系化的方法，以倾听客户之声、精准定位痛点、优化客户旅程。若能形成体验管理的闭环，银行便可真正推进“以客户为中心”的全面变革，解锁巨大的客户价值。
作者：
曲向军 麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻香港分公司
周宁人 麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳分公司
张媛媛 麦肯锡项目经理，常驻上海分公司
张允宜 麦肯锡资深咨询顾问，常驻上海分公司
邹剑 麦肯锡资深咨询顾问，常驻上海分公司
张璐 麦肯锡实施顾问，常驻上海分公司
感谢：本文作者感谢麦肯锡多位同事对本报告的撰写和研究所做的贡献，特别是Robert Schiff, 叶海，马奔，潘浩，刘昕昕，卜燕楠，陈驰洲，蒋子翔，Marc Levesque, Julia McClatchy，鲁志娟，李晓韵对本次白皮书的大力支持。
