莫让“软”规则，变成“硬”问题：家族企业“软规则”管理黄金四步

家族企业在推动经济增长方面起着重要作用，在世界范围内，家族企业贡献GDP占比达25%到49%，雇佣员工达数百万。但家族企业的重要性并未改变其家族特质的内核。每个家族都有一套明显或不明显的“软规则”，“软规则”违规对家族企业管理和长期存续带来的破坏性往往比物质利益纠纷更大，更难解决。BCG在这里提供的黄金四步法，可以帮助家族企业有效理解和管理”软规则”。

家族企业必须明白管理“软问题”的重要性，解决“软问题”同样需要系统、流程和良好的决策。悬而未决的情感问题的累积，会逐渐对家族企业产生破坏；而管理“软问题”能够从中释放更多潜能。

家族企业的“软规则”是家庭成员对彼此如何互动和影响的一系列期待。例如，任何家族成员都不应当众被与另一成员比较；或者成员不可以向媒体谈论自己的家族。

“软规则”具有三个关键特征：

1.	首先，“软规则”建立在情感和价值观的基础上，例如亲情、公平、尊重和对家庭成员一视同仁。
2.	其次，每个家族的“软规则”各不相同，并受到家族和整个社会公序良俗的影响——这些规则与时俱进。
3.	最终，当“软规则”被违反，有人感觉受伤，那么坐视问题不管，就会导致不和与冲突，影响企业正常管理和运转。因为家族企业基本特征决定，其成员不能像公司员工那样轻易退出，这增加了问题恶化的风险。

家族企业需要管理“软规则”。尽管这一点在任何时候都适用，但在家族最早的两代人中最容易被忽略，因为当时往往家族还没有形成规模。随着家族的成熟壮大，对“软规则”的需求变得迫切。因此，应尽早建立必要的“软规则”体系，既是慎重之举，也相对容易。

以下四步可以帮助家族企业有效理解和管理其“软规则”。

了解违规的原因对管理“软规则”很关键，这样才能及时发现和解决问题。违反“软规则”有五大根因。

1.	信任和尊重被侵蚀：当有权势的家族成员做出其他人认为偏颇、不公正或不道德的决定，或者他/她感到自己被不公正地评价或被迫屈尊于特定成员时，通常会发生这种情况。如果规则没有对家庭成员一视同仁，或者决策并非为了共同利益而做出的，信任也会被削弱。
2.	家庭习俗不一致：家庭成员被期待应遵守根深蒂固的家庭习俗，但不同世代的成员，有时甚至连同一代的成员，都会对习俗产生分歧。
3.	冲突的价值观：随着家族成员四散在各地，他们从小被灌输的价值观变得更难维持，分歧就可能出现。例如：因为努力工作和商业敏锐判断而取得的成就会被归功于谁，是整个家族还是家族成员个体？职级是否基于功绩、年龄或血统授予？
4.	不同的生活经历：因为生活阅历不同，家族成员可能会无意中违反家族“软规则”。婚姻和差旅同样会导致不同的家族成员产生不同的看法，让同代人之间和几代人之间关系紧张。
5.	性格不合：在企业管理中经常出现个性冲突。有些成员可能善于分析，而另一些成员可能是直觉型，在没有讨论的情况下迅速做出决定。除非这些差异被公开理解和认同，否则摩擦和怨恨会发酵。

由于家务事与商务事的界限模糊不清，阐明家族“软规则”对于避免冲突至关重要。让家族成员认识到制定这些规则的重要性并不容易。除非每个人都理解并愿意遵守这些规则，明确违反规则要承担的后果，否则违规行为还将继续出现。

以下几方面可以被纳入家族宪章，便于识别、管理和强化，并具有一定灵活度。

首先，薪酬、公司福利、家族房产和其他资产的使用需要明确规定。即使是差旅费、俱乐部会员资格和家政服务等更小的数目，责任也应当明确。

其次，要考虑到家族成员享有的权利和自由，比如他们何时可以进入家族企业；是否拥有在本家族企业之外追逐商业利益的自由。在婚姻方面，无论是时间安排还是选择伴侣的自由——在一些国家中都是特别棘手的问题；其他权利问题还包括能否在媒体上曝光私生活、在外部董事会任职和竞选公职。

最后，应规定成员禁止做的事情。一方面是常识和普通礼节问题，比如家庭成员不得滥用家族基金，不得与媒体谈论家族事务。一方面是更隐性的问题，比如禁止排斥或排挤家族成员或家族某一支；或违反文化禁忌，在公共场合顶撞长辈等等。除非另有说明，否则禁令必须对所有家庭成员一视同仁，如有违反，所有人将受到同样处罚。

文化或传统往往是家族成员间不平等的基础。例如，家族组长可以提高嗓门或者以他人被禁止的方式讲话。此外，家庭内部的不平等待遇往往源于性别、（长子）继承权和其他代际因素，或某个人的金融资产、对企业的贡献等。这种不平等待遇的形成条件会随着时间而自然改变，但是，当家族内部发生了潜藏的变化时，这则应该在“软规则”中体现出来。

为了管理“软问题”，家族需要创造开放的沟通和责任文化。当家族成员无法表达他们的沮丧，以及当那些冒犯别人的成员没有被要求做出弥补时，违反“软规则”就会变本加厉。为了维护和谐，一族之长需要意识到忽视问题带来的风险。

家族族长在建立这种文化方面扮演了重要的角色。解释决策和直接解决问题有助于确保小问题不会演变为大问题。家庭的领导者或家庭委员会等治理机构，能传达有力而明确的信息并促进公开讨论。领导者还可以通过鼓励对家庭的“软规则”进行坦诚讨论来规范所期望的行为。他们应当对社会规范（如妇女投身经济发展事业）变化对家庭的影响保持敏感。

家族领导者还需要让家族成员能“舒适”地提出棘手问题。直言不讳不应被视为捣乱，而应被视作为家族着想的建设性努力。任何问题都不应被轻视，或认为太微不足道不值得解决。

另外一种比较复杂的情况是：年轻成员反映资深家族成员甚至族长违反了“软规则”。文化和传统也许不允许这类问题在家族内被广泛讨论。对报复的恐惧，无论是真实存在还是仅仅感知到的，都可以产生同样效果。因此，家族需要有审慎的机制来防止此类讨论泄露到管理违规行为的场合之外。

当“软规则”被违反时，快速、真诚的道歉通常可以解决问题。但这 说起来容易做起来难，尤其是当违规行为是无意的，且责任人不知道要承担后果的时 候。所有家族成员都必须保持情感上的敏锐，以认识到何时需要真诚地道歉，并认识 到作为真诚道歉前提的谦逊之心，此时，往往需要家族中的长辈们起到引领示范作用。

第一步，家族应通过外界或具有威望的资深家族成员的辅导和咨询来培养情商和 敏感度。情商模块可以纳入领导力准备度课程和绩效辅导计划中，并成为家族成员发 展计划的优先事项。重视情商和其他“软问题”的家庭，将赋能家庭成员建设性地解 决这些问题。

情商是承担道歉所需责任的前提。在长辈领导者不习惯承认错误和缺点的家庭中， 道歉可能会令人感到不适。为了让负责任的文化得以建立，情商需要被有机融入家族 体制，并由族长和其他长辈领导进行强化。当人们看到家族领导者道歉时，必要的家 庭文化变革将会更快发生。对于道歉被污名化的家族来说尤其如此。

并非所有的道歉都需要公开进行。私下道歉或承认错误往往对改变家族文化大有 裨益。然而，所有家庭成员都必须明白，这种文化转变需要时间。在此期间，家族成 员必须学习不要积怨。

一旦阐明了家庭的“软规则”，并建立了处理违规行为的文化，家庭则还需要处 理未决问题的方法。应明确界定这一机制，其目的是:在非正式讨论和道歉不足以解 决问题时恢复家族的和谐。这项工作可以由一家之主领导，或者由家族治理机构，以 及族长支持的负责人引导。所选择的方法取决于家庭的性质，但应始终让有威信的家 族顾问参与，并确保流程透明。

家族顾问。家族委员会或其他治理机构可以在决议管理过程中发挥重要作用，但 家族顾问的参与也大有裨益。顾问可以是受家族族长和每一代人支持和信任的家庭成 员、友人或外部专业人士。某些家族可能适合同时设有内部和外部顾问。无论哪种方式， 家族顾问都应该受到尊重、值得信赖、而且平易近人。最重要的是，顾问应了解家族 的动态和传统，行事慎重且公平。想要责任文化得 以建立，需要将其有 机融于家族体制中， 并由家族族长和其他 资深成员强化责任文化。

任何违反“软规则”行为的人都应该第一时间联系家族顾问。然后由顾问来评估 情况，如果家族成员的顾虑看起来有理，顾问会与资深家族成员安排谈话，探讨非正 式解决违规的方式。顾问还可以建议家族治理机构在他 / 她的监督下处理问题或将解 决方案委托给个人。家族顾问可能希望引入外部专家来提供独立的评估，并为家族成 员提供咨询和指导。这种支持在许多家族中并不常见，但可以带来巨大的价值。

透明流程。任何决议过程都取决于合法性的透明度，对卷入争端的人而言尤其如 此。透明度需要被纳入流程设计和决策。家族顾问和治理机构做出的评估将被提供给 家庭各成员，他们应该被给予在家族“软规则”体系内进行回应的机会。

无论家族采用哪种执行机制，必须认识到“软规则”的本质是“软”。轻微违规 应该通过家族内部的咨询和指导来解决，更严重的违规则应该通过家族表达不满和责 备来解决。责备可以加强“软规则”的效力。更严厉的处罚(例如将成员排除出企业) 是万不得已的下策。如果使用过度，严厉处罚会破坏家族团结，更糟糕是，还可能导 致家族分崩离析。

在许多情况下，哪怕发出担忧之声，就可以起到与惩罚一样的作用，将正在发生 的“软规则”违规悬崖勒马。而在其他时候，需要某种形式的谴责才能安抚受委屈的 家族成员。但理想情况下，家庭成员应尽早解决问题，避免问题发酵和恶化。

当家族成员是企业所有者兼管理者时，管理家族往往比管理企业更困难。为了良好 运转，家族必须处理引起纠纷的棘手问题。但他们还必须明白这一点的重要性， 即解决“软问题”同样需要系统、流程和良好的决策。对家族企业而言，悬而未决情感问题的累积，会逐渐对企业产生破坏;而管理“软问题”能够从中释放更多潜能。 掩盖和搪塞“软问题”，只会让其变成更棘手的“硬”问题。