行稳致远：家族企业规范化管理的核心要素

到底创业难或是守业难？创业者需要勇气，守业者需要智慧。作为中国经济承载的主体，无论是国有企业还是民营企业，都在思考如何让企业发展进入一个新阶段和新高度。普华永道针对百年企业起承转合阶段的观察和分析发现，企业传承换届节点往往是企业业绩和市场价值出现长期分化的分水岭。本篇文章从家族企业最优化管理视角出发，着重剖析家族企业管理体系的规范化问题，希望对企业有所裨益。

文章来源｜普华永道

∇ 规范化成为困扰继任者的核心问题之一

在9月初普华永道中国家族企业新生代领袖学院“战略.领导力.增长”授课过程中，参与课程的新生代企业高管普遍反映，摆在他们面前最棘手的问题之一是企业的规范化经营管理。以家族企业为代表的中国民营企业普遍面临规范化管理缺失的问题，这一问题是多种因素共同作用的结果：

• 首先，民营企业自改革开放以来发展势头迅猛，在这股发展浪潮中，民营企业家较少经历相对规范的市场化准则和商业竞争的洗礼，很少养成规范化管理的思维和习惯。
• 其次，中小企业主受制于历史发展阶段以及营商环境等文化因素的影响，普遍缺乏树立百年基业的观念。因此，在解决基本的企业生存问题之外，很难有动力去关注包括规范化管理在内的企业可持续发展问题。
• 最后，国内管理规范的大型企业在彼时较为罕见，少数成功企业的经验也很难被学习和模仿，快速成长的中小型民营企业难以找到可参照、学习的标杆样本，只能摸索前行，自主探索最适合自己的管理模式。

规范化管理的缺失会阻碍家族企业发展与存续。

• 从企业交接的视角，粗放的、非规范化的管理方式客观上给家族企业继任者和外部职业经理人的履新造成了障碍。继任者在接手家族企业之前，无论是否拥有在其他管理更为领先企业的任职经验，规范化的经营管理均可以让继任者更有据可依，按图索骥，缩短融入家族企业的时间。相反，难以融入家族企业最终会导致人才流失、战略难以推行等问题。
• 从保持企业竞争力的角度，家族企业二代继任者普遍反映，在进入或接手家族企业后，发现企业在采购、生产、产品、销售以及核心控制领域，存在部门与岗位权责、管理与业务流程等诸多环节的规范化程度较低的现象，这势必会降低企业经营决策效率与执行质量。
• 从可持续发展的角度，规范管理意识的缺位将削弱企业良性发展的能力；部分继任者认为，相较于更市场化、现代化的大型公司，自家企业在技术持续创新、产业发展规律把握、品牌打造、渠道建设和客户价值关注等关键管理要素的重视度不够，这些能力的缺乏让企业难以保持竞争优势，无法实现长远发展。

某种程度上看，不重视管理规范化是中小民营企业平均寿命显著低于集团公司或海外企业的重要原因之一。

∇ 从“组织DNA”角度理解规范化管理内涵

通过观察研究国内外家族企业发展历程以及总结归纳以往项目经验，普华永道认为，在应对规范化管理问题时，家族企业CEO或未来继任者可以从“组织DNA”视角理解企业管理规范的内涵。继任者往往关注组织中显性的规范与机制，而难以看到规范背后隐藏的、企业一贯的思维方式与行事风格，这些隐性要素是对显性规范的支撑，而规范是隐性要素的具象化，只有将两者有机融合，才有可能更好地应对家族企业管理不规范的问题。

组织内的核心规范与机制可分为四类：决策、激励、信息传导以及组织架构。每一种规范背后都隐藏着组织成员既有的观念和习惯，家族企业CEO或未来继任者若希望提高企业规范化管理的程度，需要清楚了解每种规范的含义以及其背后的隐性要素。

⒈ 决策

核心问题：

• 谁决定什么
• 多少人参与决定过程
• 如何失去或者得到制定决策的权威

背后内涵：

不同类型的决策均需要明确的决策机制作为支撑。决策机制的设计主要包括确立决策层级，梳理核心决策事项，明确各项责任主体，形成体系化的管控授权。此外，企业决策权的集中程度需要在快速响应和集中控制之间取得平衡。很多企业，特别是中小型企业，事无巨细均由企业负责人以及企业负责人身边为数不多的核心成员决策，在发展早期可以实现集中控制并快速响应，但是随着企业规模增长，授权势必需要被逐层下放，而如何下放将变成问题的焦点。

继任者需要了解与把握的隐性要素：企业的价值观与标准，员工的工作习惯。这将影响决策的真正实现路径。

⒉ 激励

核心问题：

• 员工有什么目标、动机和职业选择
• 员工取得什样的业绩才会被奖励
• 如何在物质和精神上奖励员工
• 如何鼓励员工，是直接还是暗示
• 鼓励他们的目的是什么

背后内涵：

激励可分为物质及精神激励等。激励机制的设计主要包括在全要素中识别关键要素，制定激励策略，明确激励与绩效的链接，配套适用于企业整体的激励体系，从而更好地促进目标实现与激励反馈的闭环管理。

继任者需要了解与把握的隐性要素：组织共同的愿景，员工个人的期望与目标，员工获得成就感的方式。

⒊ 信息传导

核心问题：

• 衡量员工业绩好坏的标准
• 预期如何沟通
• 谁拥有信息
• 谁需要知道信息
• 信息如何从拥有者传递到需要者

背后内涵：

信息传导的目的是为了实现全员对方向、路径、价值观等业务与管理信息的共同认知，同时反向为正确决策提供充分支持。中小型家族企业类似一个熟人社会，信息的传导相对容易实现，但是随着企业规模的扩张，需要引入机制解决信息传导不畅与传导偏差的挑战。其中，绩效管理便是其中最重要的应用领域之一。

继任者需要了解与把握的隐性要素：组织成员在信息处理时的假设、偏见与思考方式。

⒋ 组织架构

核心问题：

• 搭建何种组织架构
• 部门之间如何连接，边界又是什么
• 每一层有多少个直接下属

背后内涵：

组织架构需要支撑战略意图，承接运营模式，突出组织的核心能力，同时在一定时间内保证部门之间的合作与分工明确，组织资源才可以得到合理分配。

继任者需要了解与把握的隐性要素：各成员间的关系与合拍程度，成员间的沟通方式与获得支持的方式，对不同团队工作水平的判断。

组织DNA框架描述的四大组成部分并不是独立存在的个体，四者之间的互相依赖是关键。例如，信息传导中的绩效目标管理需要与激励机制联动，激励机制有助于推动正确决策和适度的决策权下放，组织架构事业部制有助于信息共享和跨事业部的协调等。

案例：1990年代初，德国某世界知名汽车制造商在内忧外患下陷入经营困境，业绩不断下滑。家族接班人接任CEO后察觉公司经营层成员间职责划分不清，有被动管理和责任推诿的现象。同时，原有组织架构层级较多，导致决策链条过长，效率低下。为应对以上问题，公司参照其日本竞争对手进行精益化改革，删减集团经营层成员，并明确经营层成员职责，鼓励主动管理和协作。同时，推行扁平化职级体系，将决策权力下沉到业务部门，缩短决策链条，使员工更负有责任感。此外，公司开始建立包括员工持股计划在内的动态激励体系，提高对人才的吸引力。在一系列举措之下，公司汽车销量快速提升，成功实现扭亏为盈，股价也大幅上涨，接班人由此获得了集团内外的高度认可。

根据普华永道过往经验，组织 DNA 框架描述的四大组成部分，可以通过不同形式进行组合，令组织具备不同的特质。它们可能融洽和谐，似乎不存在冲突，这样的组织很容易达成共识，但是实施却往往事倍功半；也可能总是由一支小而专注的高层团队所领导，成功主要来自于领导层优秀执行能力和有效的运营模式。

家族企业CEO或未来继任者可以通过识别各自企业的组织特质，从而聚焦地从“隐性要素”与“显性规范”两方面入手，设计适配的规范与机制，从而帮助家族企业维持敏捷灵活的优势，构筑“韧力调节型组织”。

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