家族企业内部控制有效性研究

“家族企业是一种普遍意义上的企业组织形态，在世界经济中有着不可替代的经济地位。在我国，家族企业同样举足轻重，在民营企业中占据大半壁江山，为中国经济的发展贡献特有的力量，如提供大量就业机会和促进GDP增长等。据普华永道发布的《2021年全球家族企业调研——中国报告》显示，我国民营企业对GDP的贡献超过60%,其中家族企业占比达85%,可见贡献之大。”

2022年两会期间，关于“推动新时期民营经济新飞跃”的提议进一步说明我国经济发展离不开民营企业的创新和活力，更加离不开家族企业的壮大和发展。自改革开放以来，在党的领导下我国经济迅速发展，民营企业贡献也越来越大。改革开放初期，民营企业增加值占我国增加值总额仅0.9%;随着经济不断迅猛发展，2006年民营企业增加值占比已达45%;之后民营经济依旧保持增长态势，2011年民营企业增加值占比已超50%;直至今日，我国民营企业增加值贡献占比维持在半数以上的平稳态势。[1]在一系列经济贡献背后的力量中，最为显著的来源便是家族企业，然而伴随着家族企业的经营扩张，其自身存在的弊端也逐渐暴露，普遍存在寿命短等问题。我国2011年工商联首份《中国家族企业发展报告》显示，中国家族企业平均经营年限约为8.8年，通过对国泰安数据库(CSMAR)家族企业数据计算可知，家族企业平均经营年限约为22年，考虑年限的推移，发现近十多年来我国家族企业经营寿命短的问题一直存在。正是基于其短期夭折的企业特性，家族企业内部控制有效性问题成为诸多学者关注的焦点。

因此本文基于我国家族企业发展现状，深入分析家族企业经营过程中存在的内部控制有效性问题，并对改善我国家族企业治理以及其内部控制有效性提出相关建议。

一、家族企业内部控制有效性概述

01 家族企业

家族企业既包含“家族”这个社会、文化层面的含义，同时又涉及“企业”这一经济学范畴[1],证明其存在的特殊性。家族企业是以血亲关系为纽带，并以家庭契约相互连接的企业组合形式。企业的资本主要掌握在一个家族里，家族成员拥有对企业的实际经营权。目前学术界划分家族企业与非家族企业主要以企业的所有权和经营权以及氏族成员参与企业管理程度为依据。[2]从公司所有权、经营权出发，区分家族企业和非家族企业的特征在于家族长或家族成员拥有企业的所有权，企业的掌权人或实际控制人为家族成员，完全掌握公司经营权。而家族成员参与程度的区分在于家族成员是否保留主要的企业管理的决策权，特别在重要资源分配、企业资金使用过程中的绝对主导权。[3]

02 内部控制有效性

内部控制是一个相对比较广义的范畴。随着1992年COSO(内部控制——整合框架)报告发布，内部控制定义才得到广泛认可，即对企业的经营发展、企业的财务报告管理、企业遵纪守法等进行合理保证的过程。实施该过程的主体是包含股东、管理人员在内的全体公司职工。

我国关于内部控制的研究始于1997年实施的《独立审计准则9号——内在控制和审计风险》,提出内部控制包含控制环境、会计制度和控制程序三项结构要素，并提出“内部控制结构论”。内部控制有效性。[4]指企业内部控制实施的效率，通常包含内部控制设计有效性和内部控制运行有效性。4根据现有研究，影响内部控制有效性的因素主要有企业内外部控制环境、公司部门职责分配问题、企业内部监督机制、内部控制管理方法缺陷等。

03 家族企业内部控制有效性现状

家族企业内部控制有效性，是指家族企业这一特殊组织形式在内部控制治理过程中的实施效率。基于家族企业的特殊成员构成，家族企业需不断探求更贴合的内部控制监督机制以促使其提升核心竞争力，使得企业代代相传。家族企业内部控制本应是为企业遮风挡雨的坚实后盾，然而现状却往往事与愿违。由于目前家族企业管理水平有限、发展战略无法精准匹配企业经营目标，且缺乏相应的内部控制手段，内部控制体系尚未完善，进而引发一系列连锁效应，使得企业经营亏损、财务舞弊等问题层出不穷[5],诸如“真功夫”五金店、“新鸿基”地产，以及2021年许家印家族面临的恒大集团资金链断裂，陷入财务危机等案例。

学者对于家族企业内部控制有效性的探索从未止步。现有研究认为由于家族企业过分强调血亲，企业内部任命无法公平公正，岗位职权混乱，导致内部控制缺陷，因而提出构建高效的“五位一体”家族企业内部控制流程，[6]即以内审、董事会、监事会、管理层以及监督人员为一体，明确职责和信息传递渠道，进而提升家族企业内部控制有效性。基于家族企业生命周期角度，发现不同时期家族企业对内控的要求不尽相同[7],创立初期，家族企业模式单一，内部控制流程设计主要用于简单作业流程；发展期，内部控制环境逐渐形成，企业开始出现两权分离，内控流程关注企业运营和人员职权分配；成熟期，家族企业内外部控制环境有所改变，内控设计需配合外审需求，更有效的内控机制能够帮助企业在制度完善、绩效评估、外部监督中表现良好。

二、家族企业内部控制有效性存在问题

“关于家族企业，“富不过三代”的传言一直存在，《商业周刊》调查显示，全球范围内，成功传承三代的家族企业少之又少，在美国也仅仅不到30%的家族企业能延续至第三代；我国商务部资料显示，我国家族企业普遍经历5-10年便消失在资本市场的历史长河中。”

家族企业创业易、守业难，传承问题背后的诸多影响因素引人深思，其中富有浓厚的家庭文化色彩并带有集权特征所引发的内部控制有效性问题尤为突出。通过对国泰安数据库(CSMAR)公司研究系列家族企业专题数据和迪博数据库内部控制指数数据分析，发现家族企业内部控制指数普遍低于其他企业。本文结合家族企业经营管理研究分析发现目前家族企业面临如下内部控制现状：在企业文化、组织架构及人员政策等层面形成了独特的“家庭式”内部控制环境；家族成员的身份感知、亲缘偏好[8]、集中权力制度使得企业风险管理意识不足，缺乏完善的风险管理体系，整体呈现“领导式”经营风险；职责匹配失衡、部门设置不合理、任人唯亲导致的“混乱式”控制活动；集中于家族内部的信息传递造成的“闭塞式”信息沟通以及监督形同虚设的“表面式”内部监督等特征。

01 “家庭式”内控环境

内部控制环境是内控实施的基础，一定程度上奠定了企业内部控制的基调。目前家族企业大多存在“家庭式”内控环境[9],从文化熏陶角度分析，中国自古以来有着浓厚的“家文化”底蕴，“家文化”[10]属于中国传统文化的一部分，其强调家族或家族成员利益和决策大于一切，“家长式”管理方式在企业内部随处可见。家族企业发展过程中无论是管理机制或是经营理念会在潜移默化中受到“家文化”影响，从而导致家族企业普遍出现“家庭式”内部控制环境问题。具体而言，家族族长和家族成员基于类似的家族内部成长环境和相似的管理理念，使得企业在经营过程中似有若无的反映出与各自家族成员性格、意识相类似的内部控制环境；组织运作反映家族创始人个人特征，反映家族整体风格；治理结构、企业文化潜移默化受到家族文化及家族成员影响。而往往这种无形之中形成的环境或是文化氛围成为现今家族企业经营发展中的弊端，制约家族企业的公司治理和内部控制发展。

02 “领导式”经营风险

企业风险评估，反映经营过程中某一事件或决策产生的影响或造成的损失程度，有利于家族企业基于风险评估结果对症下药。家族企业的“领导式”经营风险，一定程度上受风险偏好和风险管理意识淡薄以及家族成员关系网影响。家族创始人是企业的掌权人，对于企业日常经营和重大决策有极大的主导权，其个人风险偏好很大可能加大企业所面临的风险；企业创始人从小作坊、路边摊经营起步，企业没有专业的商业团队，企业负责人也未经过系统的经营管理的研习；随着家族企业经营扩张，创业者风险意识缺乏，风险管理意识薄弱，无法及时识别企业面临的不断演变的风险，影响企业长远发展；随着经营弊端的发生，家族内部关系离间，家族成员关系貌合神离的后果便是家庭内部的“领导之争”、“权力争夺”,导致家族企业内部关系动荡，阻碍企业正常经营，企业自顾不暇。具备系统风险评估的企业也许能扭转乾坤，而风险管理薄弱的企业往往淡出资本市场。

03 “混乱式”控制活动

控制活动有利于高层的命令得到最高效率的实施，降低企业经营中面临的风险。与一般企业相一致，家族企业有明确的部门设置、人员配置、职责分离制度，然而在实施过程中却反映出“混乱式”的控制活动。究其原因在于监督机制流于表面，职权分离制度形同虚设，制度实施随心所欲；同时家族长辈“望子成龙”、望女成凤”、任人唯亲，必然导致内部职责机制混乱、家庭内外部差别对待、缺位问题明显、控制活动失效。

04 “闭塞式”信息沟通

沟通的本质是信息传递，企业在日常经营过程中，员工、职能部门之间沟通交流属于信息系统的一部分，除此之外还包括企业决策信息和外部事件行为分析和报告信息。“集权制”和“领导式”家族企业降低内部沟通效率，家族企业成员在企业内部职责分配不均，在公司决策层会议过程中往往家族内部优先信息传递，家族成员的意见达成一致，却往往与家族成员外的管理员工的意见相背离，企业成员畏于权威，往往逃避或不敢发表相左的决策意见，企业内部信息传递大打折扣，使得看似完美一致通过的决策背后却反映出企业管理工作中的缺陷，最终呈现“闭塞式”信息沟通氛围。同时企业外部信息获取渠道有限，对于外部信息缺乏敏感性。

05 “表面式”内部监督

内部监督过程可帮助评估企业内部控制一定时期内的运行质量，合理且及时的内部监督机制可以为企业内部控制有效性保驾护航。家族企业中，内部监督人员多为家族内部成员，在家族人情、家庭关怀等诸多因素的作用下，监督作用往往收效甚微，内部监督机制形同虚设，导致监督无法真实有效。[11]现有数据发现，家族企业在经营规模扩大以后，仍旧保持着“大家长”式的领导模式，这种管理方式对于业务活动相对复杂的企业明显不再适用。即便有些家族企业迫于法律法规约束将两权分离，领导者仍旧掌握决策权。

三、改善家族企业内部控制有效性的建议

基于家族企业在我国资本市场的重要影响力，诸多学者致力于探究改善家族企业内部控制有效性的方法。本文主要结合家族企业当前所面临内部控制缺陷，提出切实可行且因地制宜的建议。

01 变“小家”为“大家”

内部控制环境的好坏直接影响内部控制的效用，摒弃“家族式”内控环境，需要家族企业健全公司的机构设置、改善人力资源制度、优化企业文化。机构设置参考学者提出的“五位一体”体系(如图1),职位不兼容、职责不交叉，加强企业组织内部架构的制衡力。

打破“任人唯亲”的岗位就职壁垒，完善家族企业人力资源是提升企业软实力的必然选择，“人才为本”是企业发展的前提，选拔并信任高素质人才，增强非家族企业员工的归属感，使人力资源政策更加完善。作为企业的灵魂，企业文化会增强企业凝聚力，建立良好舒适的办公环境，以家族企业之名，行人文关怀之实，变“小家”为“大家”,使企业全体员工感受“家”的关怀和“企业”的精神，加强团队建设，实现企业创新。另外，结合家族企业的“企业家精神”,[12]家族企业创立之初的创新与冒险精神也应得到传承和发展，吸引更多的人才，不忘初心、砥砺前行。

02 以“体系”代“独断”

风险指完成目标的不确定性，这种不确定性可能导致付出额外的代价。企业实施的内部控制实则是全面风险导向的内部控制，建立完善的风险控制体系是完成风险管理的前提，是企业长期平稳发展的必经之路。家族管理应去除独断，因地制宜设定适度的风险管理目标，建立企业风险管理体系，设立风险管理委员会，集思广益，将风险控制系统落到实处，扎实做好风险识别、分析与评估，合理运用承受、分担、规避等对策控制风险。更加体系化的风险控制流程，可以避免因家族掌权人疏忽而导致的经营风险，防患于未然，有效克服“领导式”经营风险。

03 以“规章”治“混乱”

所谓“无规矩不成方圆”,自古以来军令严格的军队往往战无不胜，企业的经营管理也是如此。作为企业内部控制五大要素之一，企业控制活动作为防范风险的重要手段，是企业坚实的后盾，旨在保证风险管理策略及时有效实施、企业经营活动正常有序进行，其重要性显而易见。企业规章制度是企业生产经营的规范和准则。打破“混乱式”控制活动的关键在于严谨规范的规章制度、科学完善的激励和绩效考评制度、明确的定岗定责制度以及健全适度的授权制度。即保证规章制度前无特权、无特例，人性化的奖罚和绩效考评、授权审批程序规范且适度。家族企业制度式管理控制活动可以强化企业的风险敏感性，提升应对风险突发性的应急能力。

04 以“疏通”化“闭塞”

有效信息沟通，上传下达有利于家族管理层倾听基层的声音，有利于家族内部成员与家族外部管理人员的信息交换。信息化时代合理运用信息系统办公软件能起到事半功倍的作用，如OA系统、NC系统以及企业微信APP的使用，信息化平台办公，各部门资源协调整合，防止信息闭塞。家族企业信息闭塞内部原因在于“不敢言”或缺少发言的机会，外部则是渠道限制，因而管理者应该优化信息传递系统，建立公开信息沟通平台，使得员工“敢言”且“愿言”。基于信息不对称理论和现今所处信息泛滥的时代，信息获取能力和信息处理能力决定企业的兴衰，有效的外部信息反馈报告系统是企业面临瞬息变幻的市场环境做出及时有效反馈的前提，也是企业完善内部控制体系的关键。作为企业管理人的家族成员应充分建立完善的内部沟通机制和内外部信息获取和反馈系统，掌握更丰富、全面和信息，以便做出最优化决策。

05 强“监督”去“表面”

监督的本质在于发现问题、反馈问题并最终防范于未然。内部控制有效性往往涉及企业财务舞弊，相较于流于表面的监督机制，合理的内部监督能降低企业经济损失。加强内部审计管理，提高内审人员职业素养，高度重视内部审计监督的作用起到很好的内部监督作用。

随着内部监督机制的运行，企业内部形成互相监督的氛围，各岗位各司其职，无形中加强了企业员工内部良性成长，内部控制有效性得到改善。当然以内部监督为保障的好处往往不限于此，随着第三方审计行业的发展，内部审计配合外部审计引入创新式内审方式，让监督机制得到进一步优化，对内控有效性形成循环促进作用。

从内部控制有效性角度，本文对比了同为家族企业的康美药业和美的集团公司治理中的内控信息。2020年因财务舞弊问题遭遇重创的康美药业，其典型的“家族式”治理结构、内审委员会水平参差不齐、企业人才缺乏、企业文化似有若无最终导致的内部控制有效性低下，对于时间跨度长达十几年、涉案金额高至60万人民币和200万港币的财务舞弊毫无察觉。而同为家族企业的美的集团，其董事长兼总裁方洪波则以百亿元身家位居2021胡润中国职业经理人第八位，体现了美的创始人何享健及其家族对人才的重视。美的不仅重视人才，更注重企业内部的审计机构设置和职权配置问题，也强调“三公”即“公开、公平、公正”的企业文化建设，更加强调企业的风险管理。美的对企业内部控制设计的重视，使得其作为家族企业从设立到变革即使经历风雨依然稳步前行，因而家族企业“大家”文化、权力职责相配、完善的内部审计监督程序和海纳百川的企业文化是其长治久安的制胜法宝。

四、结语

民营经济，作为我国经济发展和企业创新的重要力量，在我国经济迅速发展的今天展现着其独具特色的魅力。家族企业，作为民营企业中不可或缺的一份子，同样也为我国经济注入鲜活的生命力。纵观我国经济发展，家族企业在我国市场经济中的地位不言而喻，对于家族企业内部控制有效性的研究更是重中之重，基于当下家族企业内控系统运行面临的问题，做好企业内部控制风险管理并有效运行内部控制机制对于企业的可持续性发展意义重大。随着我国家族企业队伍日益壮大，关于家族企业长期稳定发展已经成为我国社会主义经济发展的主要话题，相较于发达国家而言，我国家族企业的未来发展仍有待探索，基于家族企业在国际上和我国所处的经济地位和目前家族企业对资本市场的经济贡献，“三年五载“的存续并不是家族企业的最终归宿，可持续发展和更加长远的经营理念才是众望所归，因而研究家族企业治理中存在的弊端，分析家族企业内部控制有效性问题并提出相关改进措施仍是探求未来家族企业发展的关键所在，具有重要现实意义。

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参考文献

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[12]李艳双，李欣，朱丽娜，于树江.企业家精神驱动家族企业区域转型的影响机理剖析[J].财会月刊，2022(04):119-127.

免责声明

文章出处：《法制博览》

基金项目：2019年福建省财政厅科研专项资金课题“内部控制设计与评价研究”(SCZ201902)

作者简介：高绍福(1968-),福建厦门人，硕士，教授，研究方向：会计、审计、内部控制研究；胡晓丽(1996-),女，江西景德镇人，在读硕士，研究方向：会计、审计、内部控制研究。

责任编辑：牛登云

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