为什么中国家族企业富不过三代？

常言道，富不过三代，中国家族企业总是陷入三代而亡的窘境。这到底是为何？

通过研究发现，这与上市家族企业各高管在退休前选择的创新方式和盈余操作有直接关系。

本文通过研究解析了最容易被创新波动影响绩效的高科技产业。在家族企业中，这些企业大多归属于高科技产业中的电子产业、电机机械产业、生化医疗产业与汽车产业。

家族企业创办人对创新的选择

在这些行业里，创新对家族企业营运绩效造成的影响分成两种类型。

• 一种是开发型创新(exploration)：这种创新是以开发新产品与服务来配合环境变化为主的创新；
• 另一种是运用型创新 (exploitation)：这种创新是提升原有的产品或服务的质量，以回应顾客需求。

家族企业创办人在面临退休之际，其家天下的想法就会显著起来，特别是创办人对于权力欲望的执着与对下一代的不放心情绪，使得家族企业创办人会以高度的研发投入来反馈社会的支持，以期巩固企业的口碑。

同时投资人对于创办人有着强烈的支持度，创办人也对于自己过去的成功引以为豪，为巩固其精神领袖的地位会投入大量资金做创新。此时创办人对研发的高度投入亦是为了维护其退休前后的权力与精神领袖的形象。

如果选择开发式创新，虽能够突破风口，但却需要很高的风险成本与时间成本。因此，这种时候的创新投入大都会集中在创办人所熟悉的知识与技术领域，即运用型创新。

因为家族企业的创办人在社会情感财富的考量下并不愿意在临退休时冒着让公司失败或传承不下去的风险去选择开发型创新，而运用型创新是创办人所熟悉的技术，这会让创办人在年迈之际仍倍感成就。而且，使用运用型创新会让员工或新的高管循着学习轨迹提高效率进而形成一个安全的交接状态，这是家族企业创办人所希望看到的现象。这种运用型创新虽然能够造成短期可预期的正面效果，但却错过了企业的长期性产业升级及转型的机会，同时也降低了企业对环境的适应能力。因此，这种创新从长期来看会造成企业价值的下降。

后裔高管对创新的选择

中国家族企业后裔高管对于“接班”大都秉持两种态度，或意愿并不十分强烈，或在接班后偏向于选择与上一代抗衡的大幅改革。因此，刚接班时后裔高管可能会倾向于做开发型的创新。

但是，此时创办人仍掌控着董事会，纵使后裔高管有意做开发型创新，经过与创办人的一番矛盾冲突下来，也让这种创新走了样。等到后裔高管进入权力核心时，经历辛苦的斗争所取得的权力会令其倍加珍惜。临退休，他们会同创办人一样揽权，一样偏向于投资自己所熟悉的技术以巩固其地位。因此，当后裔高管面临退休时依然会偏向于运用型创新。

另外，家族后裔担任企业高管时，投资人多半持观望的态度，因为家族后裔高管社会情绪明显不如企业创办人高，对开发型创新的投入也十分谨慎。这是由开发型创新所需的时间成本与失败风险造成的。家族后裔高管在退休前的几年甚至十几年为了巩固其领导地位，已经承担不起失败了。

过去，东西方的文献普遍认同家族企业在任何状况下都会持续创新，然而在深入讨论创新的种类时，就会发现家族企业高管大多是擅长运用型创新，而运用型创新只能维持企业短暂的绩效，公司长期成长需要的是开发型创新。

外聘高管的选择

总体来说，家族企业高管退休前偏向于运用型创新，而对于是否舍弃盈余操作则伴随社会情感财富程度的不同而有不同。

但是家族企业外聘专业高管由于对其服务的公司并没有太多的社会情感连结，而且外聘高管在退休前几年会意识到，自己退休后并不能享受到由职业生涯最后阶段研发创新所带来的红利，即使退休后公司绩效仍然很好，其成果也会被下一任高管所接收。因此外聘高管一旦投入研发费用就会把财务报表中公司价值降低，那么一部分外聘高管通常会在此时舍弃研发创新而做盈余操作。

当然，家族成员很容易监控他们讯息，所以专业高管很难公开进行盈余操作。但是在退休前他们可能会进行在账面上做运用型创新，而实际上转向盈余操作的把戏。这样的操作可以让自己的薪金与绑在一起的绩效实现快速扩张。因此，外聘高管是否会进行盈余操作因人而异，他们是否能将成长机会转换为公司正面的价值也没有显著的结论。

如何遏制企业高管退休前的短视行为

创办人、第二代家族后裔经理人、家族企业外聘的专业经理人在面对其退休前三年绩效难题时：是选择盈余操作、开发型创新、还是运用型创新，对企业未来发展至关重要。家族企业三代下来，各代高管们大多抛弃开发型创新让公司错过了转型的最好契机。

在经过长期投入运用型创新之后，家族企业已经无法适应环境变化而落于人后了。这也是当下中国很多的家族企业三代而亡的原因。

基于此，本文有以下五点建议：

01 增加较多的独立董事人数

独立董事与家族企业没有利益的关系，也不在公司内任职，因此能客观地给予家族企业建议。家族企业高管由董事会任命，其权力来源于董事会，因此高管的创新决策也必须要听取董事会的建议，但如果家族成员占董事会成员太多，就不利于做出客观的决策，因此建议独立董事的人数比率要占董事会成员的三成以上。

02 独立董事的门槛

独立董事必须是具有该产业相对专长的人，并且必须定期提出因环境变化所需要的创新需求，无法满足此点的独立董事就必须提前撤换。

03 给予有作为的退休高管以顾问职务

对退休的高管予以肯定，对开发型创新有贡献的高管在退休后仍保留顾问职务，此点若能形成制度，高管特别是创办人不至于因在退休前有失落感而形成自利的判断与行为。

04 设立家族成员高管条款

家族企业高管退休后不得立即进入董事会，必须要隔一届才能进入董事会，并且只得任董事两届，如此才能让后裔高管有足够的空间施展拳脚。

05 家族成员高管必须名副其实

家族成员高管的薪水高低、退休后是否可进入董事会、是否能取得有薪金的顾问职务，这一切都取决于高管任职时提出的创新情况，以及让公司取得专利的年数。

作者：张胤唯（北京理工大学珠海学院教授）

投稿及合作：xiaoyao@caifuguanli.cn

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