关于创新私行专业人才队伍管理机制的思考

“财富顾问是私行业务面客的一线人员，是私行品牌形象的代言人，是提供综合化金融服务的“枢纽站”。因此，建设一支高素质、专业化的财富顾问队伍不仅重要，而且迫切。”

本文聚焦财富顾问这一群体，借鉴人力资源管理学经典理论，结合商业银行私行业务工作实践，构建了岗位管理和人才驱动双“4P”模型框架，从素质管理、薪酬管理、环境驱动、产出驱动等八个方面，提出了创新私行专业人才队伍管理机制的体系构想。

一、私行专业人才体系整体分析

“私行客户需求综合复杂，远超传统金融服务范畴。为满足私行客户个人、家族、企业的一体化、定制化、专业化服务需求，商业银行要建立与之相适应的专业维护队伍。现从私行客户服务模式、私行队伍差异化要求和国内私行业务发展现状等角度，梳理分析私行专业人才体系现状。”

01 私行客户服务模式比较分析

目前国内外私行机构主要采取以下三种模式开展对私行客户的专业化服务工作。

客户经理（“1+N”）模式

客户经理模式由客户经理作为纽带，将客户和银行内部专业团队连接起来，客户经理和专业团队共同服务客户。

以瑞银集团为例，瑞银集团建立了三大团队互助协作的财富管理业务模式，由客户经理负责及时了解客户需求，并反馈给财富经理团队和专家团队，财富经理剖析客户需求后，协助专家团队进行资产配置和服务方案设计，最后由客户经理将专业规划及时准确地向客户传达。

客户经理模式下，客户与客户经理之间的粘性很强，客户经理被看做是基本的价值驱动因子。

团队服务（“N”）模式

采用团队服务模式的公司针对每一位私行客户，都配备一支一体化的专业团队为其服务。

基于私行客户需求，这支专业团队涵盖金融、法律、税务、公司治理、信托等多领域人才。与客户经理模式相比，团队服务模式中的每一位专业顾问都会就自己负责的部分与客户直接接触，减少了沟通时间成本，能更好地了解客户需求，增强了私人银行业务团队而非客户经理个人与客户的粘性。

摩根大通是典型采用团队服务模式的财富管理公司之一，为了更好地服务私人银行客户，该公司建立了私人银行一体化团队覆盖模式，为每个客户配备专门的投资顾问、融资顾问、财富规划顾问、信托顾问和日常服务专员，团队的前中后台每个成员都可以和客户直接见面咨询，每次互动结果会在团队内共享。

“1+1+N”模式

“1+1+N”模式设置一个客户经理，一个财富顾问和N个专家作为团队为每位私行客户提供服务。

目前国有银行和大部分股份制银行主要采取此种模式开展私行客户服务工作，主要区别体现在财富顾问是否兼职。国有银行机构体量较大、业务种类丰富、渠道人员点多面广，私行财富顾问往往选拔自零售队伍，在加入财富顾问岗位前已经在其他职位上工作多年并获得了一定职级，是零售队伍里的精兵强将，也兼职零售板块的其他岗位工作。股份制银行将财富顾问岗位设置为专职，人员分工更为精细化，财富顾问的来源更加多样化。

02 私行财富顾问与零售客户经理队伍的差异化

在国内私人银行普遍采用的“1+1+N”客户服务模式下，私行财富顾问与零售客户经理分工截然不同，各有所长且相互不可替代。

零售客户经理依靠出色的人际交往能力，向客户阐述私行产品和服务情况，进行基础的客户维护后，把客户沿“1+1+N”链条传递给财富顾问，由财富顾问提供更专业化的综合服务。财富顾问不仅连接着客户与客户经理，还向上连接着“N”个总行专家，整合银行各部门优质资源，为客户提供更专业化的综合金融服务。

零售客户经理的办公地点与营销主阵地在银行网点，熟悉零售条线各个业务，私行客户只是其所服务客户的一小部分，也因此具有兼职性，难以深耕高端财富管理专业领域。

财富顾问大多位于二级分行与支行层面，对所辖范围内的私行客户进行集中维护，专业专营为私行客户提供“一揽子综合解决方案”,是客户财富管理方案的核心设计者。在财富顾问队伍建设不完备不均衡的地区，网点主管、支行零售副行长等银行管理人员直接介入私行客户维护，充当了财富顾问的角色，但存在常态化、规范化、体系化不足的问题。私行业务的集约化管理与规范化经营、私行客户服务“1+1+N”链条的完整构建，都离不开建设一支定位不同于客户经理的、专业专营的财富顾问队伍。

03 私行业务内涵扩大对财富顾问专业性提出更高要求

私行业务为客户提供全链条综合化服务，涵盖资产配置、财富传承等多方面，定制化明显、复杂度高，本身要求财富顾问在资产配置、财富传承、法律税务等客户核心需求领域持续深耕。

近年来，私行业务的内涵进一步扩大，在满足客户个人及家庭需求的同时，服务私行客户背后的企业与社会关系；在助力客户财富保值增值的同时，协助客户践行社会责任，为客户提供综合慈善规划方案，助力客户实现物质财富与精神财富的双传承。

私人银行业务逐渐成为私行客户的“私人银行+”综合服务平台，对内连接零售、对公、投行等部门，对外连接资管机构、券商投行、律所税所等专业机构。私行业务内涵的扩大对财富顾问的专业能力、综合素质、从业年限、服务专注度都提出更高要求，财富顾问不仅要成为客户的家庭理财师，还兼具客户背后企业财务顾问、综合慈善规划师等角色，为客户提供“一揽子综合解决方案”。

二、加强私行专业人才队伍建设的重要意义

“在前文三种客户服务模式下，私行专业人才队伍建设都十分重要，也是私行业务扩展的必然选择。现基于私行业务自身独特性，从客户、银行、金融业等视角出发，进一步阐明加强私行队伍建设的重要意义。”

01 私行对客服务以人为核心，人才队伍直接关系服务品质与私行品牌

从客户体验和服务品质角度看，即使在数字化高度发展的今天，与财富顾问进行面对面的交流依然是高净值人群接受度最高的沟通模式。

数据显示，大部分私行客户选择期望通过线下面谈或财富顾问登门拜访的形式进行沟通。私行业务要求财富顾问必须与客户建立起亲密信任的合作关系，特别是在投资需求对接、投资组合构建、企业服务解决方案及家庭财富传承需求等方面，只有“人与人、面对面”的交互式服务，才能做好客户需求的深度对接，在充分透彻理解客户需求的基础上提供“一对一”的个性化服务。从私行品牌建设角度看，财富顾问是直接联系服务客户的一线人员，其专业水平和综合能力直接关系到客户营销的成败，是客户与私行业务间实现良性互动的桥梁和纽带，是私人银行形象的代言人，是最直接面对客户的一线“战斗员”。

私行品牌建立在服务品质上，是通过每一次服务触达，传达给消费者的感受总和，财富顾问与客户的每一次触达，都是在建立品牌关系，“人”的媒介是私行品牌与用户产生连接的最重要载体。

02 银行转型升级以人为先，财富顾问队伍发挥专业引领作用

人才队伍是企业发展活力、发展潜力、发展动力的集中体现，通过打造财富顾问专业领军人才，能够带动广大员工专业能力与综合素质提升，进而提高人力资源效率与银行全要素生产率。

一是能广泛传播专业知识

以资产配置能力为核心，财富顾问队伍能够“以点带面、以老带新”,广泛传播市场投研、产品解读等专业知识，在银行内部营造“懂专业、学专业”的氛围，潜移默化影响客户经理等广大一线营销人员，全面提升全行人员的经济金融素养。

二是能发挥标杆带头作用

财富顾问是营销的精兵强将与“特种部队”,能够发挥标杆引领和模范带头作用，激发广大员工的学习热情和工作激情，营造比学赶超氛围。

三是能建立体系化的内训师制度

财富顾问作为“内训师”,自身工作经验丰富、熟悉业务流程，能够真正从业务出发言传身教，帮助一线员工快速成长。有效整合“内部专家”资源，将知识与经验的传承常态化、机制化、体系化，打造学习型组织，助力人力资本提质增效、银行转型升级。

03 金融高质量发展以人为本，私行复合型人才是综合金融服务枢纽

展望未来，私人银行给客户提供涵盖全生命周期“一揽子金融服务”,是“人一社一家—企”综合化服务平台，财富顾问则是综合金融服务的关键纽带，各类优质资源的枢纽站。

一是公私联动纽带

财富顾问作为牵头人，整合私行、投行、公司等各个部门资源，在私人银行“零售基因”的基础上，打通个人账户、公司账户和信托账户的全业务范围，构建融合零售金融、财富管理、公司金融、投行服务的金融生态。

二是对客集成服务者

财富顾问在深入理解客户个性化、专业化、综合化需求基础上，作为客户的家庭理财师、家企财务规划师、法税咨询师，实现客户服务的“一点接入、全方位响应”。

三是连接外部资源桥梁

财富顾问跨集团协作与联动，连接着政府、社会公益组织等多方的生态圈，进一步满足客户家族精神传承、社会责任价值实现等需求，引导财富向上、向善、向荣，以高质量金融服务助力经济社会高质量发展。

三、创新私行专业人才队伍管理机制的体系构想

“聚焦战略实施和员工体验，从岗位管理和人才驱动两个角度出发，结合人力资源管理理论，提出私行专业人才队伍管理双“4P”模型，以促使财富顾问队伍建设更好为商业银行转型升级和金融高质量发展贡献力量。”

01 从战略实施出发，构建财富顾问岗位“4P”管理模型

素质管理（Personality），全面提升财顾队伍专业素质

一是强化政治引领

引领财富顾问树立正确价值导向，严把品行关、作风关、廉洁关，持续培育财富顾问爱岗敬业精神和合规展业意识，不断强化财富顾问队伍消费者权益保护意识，提升客户服务软实力。

二是突出专业致胜

引导财富顾问在专业领域持续深耕，加强私行人才队伍精细化管理和专业化赋能。强化私行服务体系和服务机制建设，培育先进服务理念，打造专业队伍品牌，将财富顾问过硬的专业能力素质转化为高质量的客户营销和服务。

三是注重实战练兵

坚持能力提升与专业使用相结合，聚焦数字化营销、资产配置等重点内容，以实战练兵，以赛促训，加强专业队伍的培养使用。

四是加强队伍培训

构建财富顾问培训长效机制，明确财富顾问培训职责分工和目标任务，持续进行体系化培训，提升培训的针对性和实效性，为财富顾问培训培养提供优质资源保障，不断更新财富顾问知识结构，全面提升财顾队伍能力素质。

岗位管理（Position），筑牢财顾队伍职业发展根基

一是配足配强岗位队伍

实行任职资格准入管理和持证上岗制度。从“知识、技能、个人品质、价值观、动机”等多维度评价，优选具备职业道德修养、专业服务能力、知识视野全面、综合素质优秀的人员配备到财富顾问岗位，定期跟踪监测财富顾问补充配备情况，强化条线垂直管理。

二是明确岗位管户职责

明确财富顾问工作主责是做好私行客户营销维护，压实管户责任，确保财富顾问队伍与客户规模、有效管户要求相适应，不断提升财富顾问综合价值贡献。

三是健全岗位职级体系

加强人员统筹规划，在客户经理序列中增设财富顾问子序列，逐步建立健全分类明确、层级清晰、履职规范、晋升和晋级相结合的职业发展机制，为财富顾问搭建广阔的成长平台。

业绩管理（Performance），完善财顾队伍业绩精细化评价体系

一是准确评价财富顾问管户价值贡献

实施管户效能分级评价，科学评价财富顾问能力素质和工作绩效，坚持机构考评与个人评价相衔接，实现业务经营长短期指标相统一、机构与个人绩效相统一、价值创造过程与结果相统一。将管户效能作为财富顾问职务晋升、培训发展、评先评优、劳动关系调整的重要依据。

二是促进资源向价值创造者倾斜

坚持系统思维，从分类分级、履职、资格准入等方面着手，构建价值共享、风险共担的激励与约束并存机制，释放正向效应，形成“目标—机制一监测一考核”完整管理闭环。

三是组织开展专项考核

组织开展财富顾问竞赛和评先评优活动，积极创新财富顾问业务竞赛形式与内容，对做出突出贡献的优秀财富顾问及时表彰奖励，树立先进典型，建立财富顾问精英人才库，发挥优秀财富顾问“排头兵”作用。

薪酬管理（Payment），健全以客户为导向的激励机制

一是薪酬分配充分体现岗位价值

推进与价值贡献相匹配的岗位激励机制，突出价值创造，强化综合激励，健全客户认领、业绩划分、联动激励、晋升任免等配套机制。

二是薪酬有效对接绩效考核

绩效工资紧密对接分类考核体系，更好发挥绩效考核在绩效工资分配中的主导作用。

三是提升薪酬激励的精确性、有效性

积极创新绩效工资分配机制，实行利润分成、业绩贡献积分等差异化绩效工资分配策略，满足转岗老员工、新生代员工多元化、个性化激励需求，有效激发财富顾问的工作激情和成就感。

四是在业务创收指标之外增加过程指标

避免过度关注短期业绩考核，增加对财富顾问专业能力和综合素质的评估，加大财富顾问管户评价结果在晋升、岗位晋级、薪酬晋档等方面的应用力度，引导财富顾问从销售型向专业型转变，实现“企业、员工、客户”的共同成长。

02 从员工体验出发，构建财富顾问人才“4P”驱动模型

对象驱动（People），创新内部支持与外部服务升级

一是健全总分行专家支持机制

为财富顾问提供复杂产品营销、资产配置、营销活动等专业支持，帮助财富顾问做好对客综合营销维护，畅通咨询渠道，实现总分行专家团队的智力支持全覆盖。

二是加强资源信息协同

加强不同条线间、不同网点间、支行间、团队内部协同联动和客户资源信息共享，打破单兵作战模式，加强协作联动，建立跨条线联动机制，强化对财富顾问策略、资源、技术、工具上的支持。

三是优化内外部服务流程

强化产品、服务的跨界融合，打造组合化、场景化的全链条，优化需求挖掘、客户提升、客户挽留等服务流程，平衡集中经营和区域管辖，提升财富顾问全生命周期运营能力。

环境驱动（Place），夯实财富管理中心人才堡垒

财富管理中心是财富顾问履行客户专业维护职责的核心载体，是财富顾问队伍创造价值的环境与场地，发挥着承上启下的重要作用，对上承接业务规划与业务指导，对下引领财富顾问客户营销。

一是发挥人才培养孵化器作用

通过财富管理中心协调专家团队，为财富顾问客户服务团队提供智力和资讯支持，有效发挥财富管理中心在高端客户营销服务与管理中的主体作用。

二是发挥“私人银行+”平台作用

创新协同联动机制，整合“产品+权益+服务+活动”资源，完善硬件设施，形成固定、独立场所，打造体现品牌团队文化、契合私行客户定位的场地，使财富管理中心成为私行产品服务及经营理念的传导器、私行客户维护的桥头堡，实现高端客户的集约化管理。

三是构建金字塔型财富管理中心体系

推动客户资源富集、私人银行业务领先的财富管理中心升级为私人银行中心，逐步推动标杆建设工作向基层下沉，分层建设，点面结合，推动财富管理中心纵向穿透，有效发挥财富管理中心的人才堡垒作用。

产出驱动（Product），持续提升财富顾问获得感与归属感

产出即为劳动者创造的价值，在私行队伍体系建设中，提升财富顾问岗位自豪感和荣誉感，能有效激发团队效能。

一是引导广大财富顾问形成良好的职业发展预期

明确财富顾问发展规划、专业方向和培养路径，为财富顾问建立清晰的个人发展路径，增强认同感和向心力，实现通过职业岗位成就人生价值的美好愿景。

二是塑造优秀财富顾问行业知名度与影响力

选拔专业能力突出、实战业绩显著的优秀财富顾问，打造具有行业影响力的明星财富顾问队伍，为财富顾问提供风采展示的舞台，激发员工潜能，提升品牌形象；遴选素质优良、业绩突出的财富顾问为内训师，在分享的过程中获得成就感、实现自我提升。

三是厚植人文关怀

倾听财富顾问心声，减少财富顾问兼职事务性工作，使其能够聚焦主业；关注财富顾问心理健康，创新文体活动，丰富精神生活，培育财富顾问积极乐观、健康向上的心态。

过程驱动（Process），不断强化数字创新工具应用

一是以科技手段赋能私行业务

加强平台化、数字化建设，加强系统应用和数据联动，打通财富管理工作相关业务系统，打造操作便利的营销终端，配备专业的金融投研分析软件，提供精准的客户画像及分析报告，为财富顾问提供营销利器。

二是完善管理系统数据支撑

聚焦财富顾问建档立卡、作业标准化，依托信息系统为每位财富顾问建立人才档案，优化系统对接机制，切实通过技术手段动态掌握财富顾问队伍素质结构、业绩贡献情况，实现财富顾问职业生涯全周期精细化培养。

三是打造智慧金融场景

顺应金融服务线上化、移动化、场景化、智能化发展要求，优化财富顾问移动营销平台，充分集约线上线下渠道资源，推动金融服务与场景生态融合发展，提升财富顾问营销的精准化、高效化水平。

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参考文献

[1]赵曙明.人力资源管理研究[M].北京：中国人民大学出版社，2001.

[2]郭宏宇.瑞银集团的财富管理经验与启示[J].银行家,2018(09):110-112+7.

[3]张洪.人才工作“四全”布局助推高质量发展[J].中国人才,2022(08):60.

免责声明

文章出处：《农银学刊》

课题组成员：黄潞(组长)、宋子霖、李益强、乔瑜婵、许遐志、张浩然、喻嘉唯、许思卓(执笔人)、王瑶(执笔人)、周恩琦(执笔人)

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