寻找A股最佳商业模式（1）：用2C的产品，赚2B的钱

“小B”的钱，比“大B”好赚

1/5 2B与2C的商业模式​

研究企业的商业模式，2B和2C是两个截然相反的分析思路。

2C的行业好处是，潜在消费者是无限的，只要你有大众级的好产品。如果品牌比较强势，消费者复购好，几乎是一种无敌的商业模式。而且2C的行业现金流好，更符合价值投资的理念。

但2C的问题是，越是大众级产品，越容易形成稳定的竞争格局，新企业只能在一些边缘市场冒出来，还很容易在进一步发展中被原强势品牌打败。这样，研究提供的投资参考价值就降低了。

2B的行业好处是，不管你是多小的企业，只能你能在技术上有突破，提供高性价比的产品，你就有可能被下游大客户选中，出现爆发式的增长，这就给研究带来无穷的机会。

但2B的问题是，没有品牌的优势，技术路线易变，难以形成稳定的护城河。

那么，用2C的品牌，赚2B的钱，怎么样？

理论上说，这是冲突的。因为B端企业有自己的品牌或并不在乎品牌。但如果B端企业规模较小，而它销售的产品又是需要品牌的，这个逻辑就成立了，那就是——

用2C的品牌，赚2“小B”的钱。

本文就列举三家这个模式的上市公司。

2/5 绝味食品：店=消费者

看到“绝味食品”这四个字，大家可能要怀疑我是不是弄错了，这难道不是一个2C的企业吗？

从营收的角度看，绝大部分都是卤制品销售，看上去是消费品，但绝味经营的重点却是把产品卖给一家家的小加盟店。

绝味最核心的两个逻辑“单店盈利模型的优化+加盟商招商与服务” ，只有把加盟商当成“消费者”，才容易看懂：

第一、开店数与开店空间：每开一家店，就相当于多了一个“长期回头客”，而开店空间代表有待转化的“潜在消费者”。

有分析师在判断绝味的开店空间时，用正新鸡排来对比，无论是产品还是价格，还是加盟商的服务能力，两家都差不多，正新鸡排全国有近2万家店，每年还在新增，绝味目前是1.2万家店，每年新增1千多家，故空间上，增长个五六年没问题。

所以说，店=消费者。

第二、核心竞争力在于加盟商培育，增强他们的“消费能力”。

看营收数据，公司的加盟管理费收入的利润占比可以忽略不计。它的经营并不是赚加盟费，而是让加盟店快速收回成本，进入稳定的盈利状态，才能给公司贡献长期稳定的营收。

比如上半年为了对冲疫情的影响，公司给了加盟商很多补贴，短期对利润的影响比较大。公司以前每年都会提价，今年估计也不敢提价。这些都是从加盟商的利益出发考虑问题。

从商业模式上说，品牌特许经营的加盟模式，赚的都是小B的钱。

这个模式成立的原因在于，中国有大量“潜在加盟商”，简单说，就是大部分的普通白领——有一些开店的本钱，又有开店所必需的吃苦耐劳的品质，预期也不高，就是想开一家店养家糊口，但又不知道开什么店，又怕亏本。

当然，绝味还是传统的“重资产型”的特许经营模式，它还有工厂，营收还是卖产品为主，而下面的这家公司，连这些都不要了。

3/5 南极电商：吃了供应商，再吃经销商

在过去文章《“灯下黑”是怎么让我错失牛股的》中，我介绍过南极电商的投资逻辑。

一般商业模式好的公司，总是要吃定一头，要么吃上游，要么吃下游，茅台的商业模式好，是上下游通吃；而南极电商同样也是吃了供应商，再吃经销商的“甘蔗两头吃”：

中国有大量的产能过剩却没有品牌和销售能力的工厂，其中部分品控能力还不错，，贴牌之后，不但价格可以翻一番，销售也更有保证；

 国还有很多有运营能力却没有容易转化的品牌产品的网店，只要店里的商品贴上品牌，转化率与销售都会大幅增长。

所以，这是一家2“小B”的企业，只是南极电商更彻底，完全靠品牌服务收入，就是我那篇文章的内容。

结果在雪球上，有人质疑我那篇文章对南极电商的分析，我文中认为公司的收入来源于“品牌授权+代运营”，但这个人说，南极电商的店铺都有代运营公司负责运营和商品推广，它的收入只有品牌授权这一部分。

南极电商确实不做代运营，但这恰恰是2“小B”模式最容易被误解的地方，因为小B的钱，也没那么好赚。

代运营公司的核心资产是网店（直营的品牌旗舰店除外），网店的核心竞争力是什么呢？不是广告投入直播营销，也不是美工设计这些东西，而是对目标消费者购买习惯和店铺整盘货品的理解。

传统零售的经销模式是，工厂生产什么商品，经销商就想办法卖；但电商的思维是，消费者需要什么商品，我再找能生产这种商品的厂商。

优秀的代运营公司最值钱的地方是知道网购消费者的偏好，并向生产商提出货品规划建议：什么样的产品能当爆款，什么样的产品能承接爆款的流量，什么样的产品是长尾利润款，这样，整个店铺的流量才能被最大有效利用。

但在中国，经营策略不能单独卖钱，必须依俯于产品或服务，这就产生了另一个问题，代运营无法控制产品品质，再好的经营策略没有产品质量还是白搭——那些红极一时的代运营公司几乎都死在“货”上。

理解了代运营公司的业务实质后，大家再思考一个问题，如果南极电商本身对货品和店铺的理解超过了代运营公司，对产品的控制力又强，又拥有品牌，那么它怎么赚钱才能利益最大化？

传统品牌找电商代运营，是因为这些传统品牌不懂电商。可是，不管是从店铺商品的规划，货品品控，还是从阿里获取流量的能力，这些代运营机构都无法和南极电商相提并论，南极电商需要代运营公司，只是为了把占比成本很高的人力资本和及其占用现金流的营销费用给剥离出去，来提高利润，代运营公司本质上只是一个广告采购商和人力资源外包机构，赚的是最辛苦的钱。

所以南极电商的员工数一直在减少，可笑的是，很多机构就此认为公司财务造假，把新商业模式当成财务造假，本质上是投资研究机构不懂实业，坐在家里想搞出一个大新闻。

南极电商实际上是一家2“小B”的新模式电商公司，品牌只是一个收费由头，它跟以前烂大街的皮尔卡丹、老人头一类的假洋品牌完全不同，它收的不是品牌授权费，而是品牌综合电商服务费，包括品牌授权费加上代运营费。

很多人都觉得南极只管卖品牌，不管产品品质，两头收智商税，这个说法也不客观。为了说明这个问题，我先给大家看一个没有完全跑通的2“小B”案例——海澜之家。

4/5 海澜之家：新瓶装旧酒

从商业模式上看，海澜之家就是一个线下版的“南极电商”。

服装企业最大的问题是库存服装，供应链又要提前准备，时尚风向易变，结果大部分红极一时的企业最后都在库存上栽了跟头。

海澜之家为了解决这个问题，在上游剥离了自己的工厂，采用与工厂联合研发的产品开发模式，所谓“联合研发”，本质上就是“赊购”——款式我说了算，但采购我不出现钱，卖不掉的就退给你。

工厂肯定觉得风险太大，海澜之家说我还有“二次采购”——其实就是副牌和剪标，再卖到网购渠道和低线城市。

这么一来，海澜之家把低毛利和经营风险转嫁出去，只留下品牌运营、终端渠道和供应链管理等高附加值环节，看上去又是一个包赚不赔的生意，但为什么海澜之家ROE年年下降，库存年年攀升呢？

问题就出在下游的“联营托管”——看上去是直营店，实际上是加盟店，但加盟商是“甩手掌柜”，只负责出钱，包括五年的保证金（无息返还）、店面租金、装修费用，等等，而把店完全交给海澜之家以直营的方式负责经营。

看上去都是加盟，绝味是动嘴皮子，把风险甩给加盟商；海澜之家是把保底收入留给“甩手掌柜”，把风险收入留给自己，干得好就是收入飙升，干不好就是库存飙升。

比较了这两家，我们再回头再说说南极电商。

5/5 2“小B”模式的真正护城河

很多人从自己的消费体验觉得南极人的东西不好，完全是卖牌子。

这个看法是不符合电商的逻辑，实体店还有可能靠地段优势杀过路客，网店必须有回头客，如果你的店复购率不高，品牌搜索率不高，淘宝就会减少给你的自然流量，光靠打广告拿流量，什么店都会亏。

所以，只要南极的销量能持续增长，背后必然是还不错的消费者满意度——你要相信阿里的大数据分析匹配能力，不能凭个人体验主观臆断。

本质上说，南极人品牌形象虽不及海澜之家，但定价倍率低，用户期望值也不会太高，其品牌势能足以让大部分经销商和厂家赚钱。

无论是绝味还是南极，经销商和网店都不是傻子，想要赚小B的钱，你必须比他们更懂C端消费者的需求，提供更适合的产品，品牌只是一个收费的由头，而不是真正的护城河，核心还是要懂消费者，提供真正适合它们的产品。

小B的特点是数量多，除了加盟商、经销商和工厂之外，还有中小企业。这是另一种“2小B”的商业模式，也有几家不错的公司，我们下一期再说。