资深HR揭秘：为什么很多财富管理公司留不住「能人」？

“人莫不有才，才莫不可用。才取其长，用当其宜，则天下之士皆吾臂指也。”

孙子兵法里这句话，同样适用于当下的财富管理行业。

对个人从业者而言，当下跳槽的成本已经很高，而且今后会越来越高，择“明主”决定了职业生涯发展；对于财富管理机构而言，怎么让好不容易挖来的靠谱团队能有更好的融入和发挥也关乎未来发展。

本篇将和大家分享我在财富管理行业十余年HR从业经验中，关于团队协作、团队融合及团队赋能三方面的一些思考。

01. 团队协作

▍ 没有完美的个人，只有完美的团队

选人之道在于“精准”，团队搭配之道在于“用人所长，补其所短”。

这里举例阐述：

设想一个每月做几百万业绩的理财顾问为啥要跳槽来你的团队？是因为产品特别好，还是SOP特别有优势，亦或者文化特别引TA？可能都不是。

大部分情况下是因为这个人还有追求，还想在这个行业发展，也还有点潜在客群，最大的诉求多半是想自我提升，克服自己一些短板，把在原来平台和原有Leader不能支持的地方补起来。

当下的市场，能找到客户踩雷不重（甚至没怎么踩雷），且自己每月能干两三百万业绩的理财顾问，实属难得——就像雷军说的“找人要三十次顾茅庐”。

但这样的人肯定存在某种短板，比如TA来自规模和品牌背书较大的平台，TA和客户粘性不够，起初转化相对困难，但客户盘子是好的， 面对这样的新伙伴，这时候Leader或者其他部门的同事都应该给予TA更多的帮助，要一起想办法去落地，一旦落地几单业务，TA的信心和状态会明显提升，因为增加客户粘性可能正是TA最大的诉求。

作为Leader，在这种时候伸出援手，不仅能帮新成员解决客户转化，也是一次让TA更加认可你和团队的机会。除了“拿来主义”，也要“修修补补”，“装饰雕琢”一番。

在我过去多年的从业经验里，无数次听到HR们发出类似的感慨：我花了好大气才把XX从某公司挖过来，但是他们团队的人能力很差，对客户没把控，客户都转化不了，最后人又离开了。

一个好汉三个帮。招来了「好汉」，也要用对的方法留住「好汉」。

02. 团队融合

▍ 融合才能创造价值，发挥价值

一个公司的企业文化及核心价值观是灵魂，价值趋同的人才能走到一起，优势互补。在价值趋同的情况下，我们要包容个体（不同团队）行事风格上的差异。

财富管理行业里不少Top Sales都很有自己的个性。这里谈两方面的融合：

同一业务单元/同一区域中，新老团队的融合。大家都干着同样的工作，汇报给同一个老板，更高管理层应引导老团队张开双臂，更多接纳新团队（平行团队）。正因为大家的工作性质一样，目标一致，也许过往经历也相对类似，所以很容易产生共鸣，互相取经，携手并进。这种融合只要胸怀格局到位，应当是比较容易的。

不同部门之间的融合，财富团队和资产团队的融合、业务团队和职能团队的融合。在财富管理行业，财富端和资产端及职能端，即彼此需要，也容易产生分歧和抱怨。在绝大部分公司中，财富端和资产端都是前线业务部门，各自有着自己的KPI，责任权限，彼此需要，但因角色（立场）不同，容易引发一些矛盾。本质上，资金和资产一定是左右脚的关系，只有形成有效配合，彼此才能事半功倍。业务团队和职能团队也需要融合，要换位思考，降低沟通成本。同时，职能团队必须具备更多业务思维，业务团队也别太个人英雄主义，要尊重专业，尊重服务。作为一名HR高管，我现在都不太喜欢说“人力资源管理”，而更多的喜欢谈“人力资源经营“，因为一切工作都要围绕企业的战略目标和经营目标来展开。

这里，也分享一下对于如何帮助新人融入的一些建议。

新人容易有“七天之痒“，第一周甚至第一个月对新人是否愿意继续all in在这里很重要。但凡一个靠谱的人/团队，即便加入了一个平台，大概率同时还有更多机会在找TA。这时候，要找公司内部和TA有渊源又正能量满满的人和TA多交流。

作为Leader，如果以前和TA没有太多渊源，特别是这个新人/团队是HR招来的，那么入职后一开始阶段的从“同识”到“共情”很重要，既然决定让TA加入，那就要抽出一部分时间，给予更多工作上的支持和情感上的维系，好的感受很重要。

新人的空杯心态至关重要，招聘TA过来的同事需要在前期做好充分铺垫，事先告知我们会给予的培训和支持甚至要求，以及大致的节奏。新人在明确为什么要做这些的情况下更容易打开心扉，融入团队。

03.团队赋能

▍“才赋”才能创造“财富”

人才成长的速度既关乎企业发展的速度与质量，也关系到员工成长诉求的满足。企业对人才赋能是多维度的，不是单一的培训计划，赋能不能空谈，必须对赋能的效果进行评估。

举几个我认为当下财富管理行业会有帮助的赋能手段/途径：

数字化建设。无论你崇尚的是大而不倒（牌照多），还是小而精（有自己差异化优势），实实在在行之有效的数字建设方案的推动，将大大帮助理财师进行人脉（圈层）的经营，从而助力其展业（从这个角度来说，我们应该感谢这场疫情，让不少公司加速了数字化的建设）。财富管理行业是为高净值人群乃至超高净值家族提供服务的，线下的成交不会完全被取代，但数字化建设在客户关系维系、潜在客户挖掘，以及精准服务等方面对理财师的助力不言而喻。数字化建设不是口号，而是要根据每个公司的不同阶段、理财师的展业模式去进行定制化匹配，行之有效才是赋能。

让理财师对资产有鉴别能力（至少更接近资产本身），而非看表面，非黑即白或人云亦云。看项目，看底层，重风控，重投后。只有深度了解资产，才能为客户提供资产配置这样高端的服务，而非简单为客户配置一些看起来没有道德风险的实物资产，但实际能否做到保值都不确定，更别谈增值了。

管钱更管事儿，服务才更有价值。要营造学习的氛围，使理财师对公司治理、法务、税务、教育、慈善等领域有进一步认知。财富管理也好，资产配置业好，对于从业者而言，都是长线思维，在专业领域吸收的养份越多，自然容易走得更远。数字化时代已将简单的靠关系拓客及营销的模式淡化了。

关注每一个伙伴的成长，给予必要的帮助。其实很多时候，我们身边人成长了，对我们自身就是最大的赋能。优秀的伙伴就在身边，一个公司/平台能够给员工提供的最持续的赋能就是身边这些优秀的伙伴。一个人也可以带动一群人，这是赋能，也是公司的核心价值所在。

最后的话

财富管理行业的未来已来，在这个轻资产时代，人才已成为最核心资产，团队协作、融合及赋能都需要深耕细作。顺势而为才能大有可为，拥抱变化才能事半功倍！

本文仅代表作者观点，不代表顾问云立场。

– 本文作者 –

盛夏光年
研究领域：财富行业人才布局及发展趋势；财富公司企业文化和业务推动。
作者简介：深耕金融及财富领域十余年，为众多知名金融公司成功搭建过核心业务团队、总部资产团队和职能部门等。现任淳石资本人力资源中心总经理。