接班不是拿到一个职位：Yum Cha二代如何赢得信任、推动老店转型
财策智库
案例导读
一句“要有信心”，背后是二代接班人最难跨过的一关
2026年8月21日，新加坡《商业时报》刊发了对Yum Cha执行董事陈怡晖的采访。
面对准备进入家族企业的女性接班人，她给出的建议很直接：“要更有信心。”
陈怡晖接班时面对着两重压力。一方面，餐饮业的管理团队和厨房长期由男性主导；另一方面，她是创始人的女儿，员工很容易先看到她的家族身份，再评价她的工作能力。
陈怡晖23岁进入Yum Cha时，只有约18个月的外部工作经验。她是会议室里最年轻、经验最少的人，却因为“老板女儿”的身份拥有较高职位。对于看重资历和等级的传统餐饮团队而言，这种身份很难直接换来认可。
从23岁进入企业，到39岁担任执行董事，陈怡晖已经在Yum Cha工作约17年。其间，她取消传统点心推车、压缩菜单、推出季节性产品，并推动中央厨房和餐会供应业务。
她最终获得的信心，并非来自刚进入公司时拥有的职位，而是来自对一线业务的理解，以及一项项需要承担结果的经营决定。
01 23岁进入家族企业，她首先要摆脱“老板女儿”的标签
陈怡晖从23岁进入家族企业，到39岁担任Yum Cha执行董事。
图片来源：CNA Luxury / Yum Cha；信息根据2026年公开报道整理
Yum Cha由陈怡晖的父亲陈向荣与兄弟于2000年创办。
酒楼位于新加坡牛车水一座店屋的二楼。木地板、传统桌椅、装满点心的推车，共同构成了这家酒楼早期最鲜明的特色。经过多年经营，这里既有熟悉传统点心的本地顾客，也吸引了大量游客。
陈怡晖进入家族企业时，这套经营体系已经形成。餐厅有经验丰富的厨师、熟悉流程的服务人员，也有沿用多年的工作习惯。
她当时最缺少的恰恰是经验。
陈怡晖后来回忆，许多员工观念比较传统，尤其是厨房里的厨师。他们重视年龄、资历和组织等级，一开始并不知道应该如何与她相处。
这个问题在家族企业中并不少见。创始人的子女进入企业，通常比职业经理人更容易获得职位，却也要面对一层额外的质疑：他获得这项职务，究竟是因为能力，还是因为家族关系？
职位可以由创始人安排，员工却会根据接班人的日常表现形成自己的判断。
接班人是否理解业务，出现问题时能否承担责任，提出改革后能否取得实际效果，都会影响员工是否愿意接受其领导。
因此，陈怡晖最初需要解决的并不是如何显示权力，而是怎样让员工不再只把她看成“老板的女儿”。
02 她没有急着证明自己，而是先从看懂每个岗位开始
陈怡晖进入企业时，父亲给她的建议是保持谦逊，尊重餐厅里的每一个人。
即使是清洁工和洗碗工，他们对餐厅的具体运作也有接班人需要学习的经验。只有理解每个岗位承担的工作，才有可能看懂一间餐厅是怎样运行的。
这项建议没有复杂的家族治理设计，却很适合陈怡晖当时的处境。
对于缺少经验的二代而言，一进入企业便强调职位，只会放大员工对其能力的怀疑。愿意向原有团队学习，则能让接班人更快理解那些无法写进报表和制度的经营细节。
餐饮业尤其如此。
顾客为什么投诉、厨房为什么积压订单、哪些点心最容易浪费、服务人员为什么无法及时满足顾客需求，这些问题很难只靠管理层会议解决。接班人需要观察前厅和厨房如何配合，也需要听取员工对旧流程的真实看法。
陈怡晖表示，自己很幸运，员工愿意教她，也愿意在她犯错时帮助她改进。
这种学习并不代表接班人永远服从老员工。它首先让接班人弄清楚一项旧做法为什么存在，又在什么情况下已经不再适用。
随后作出的改革决定，才不会只是一场为了证明自己的新官上任。
员工对接班人的信任也由此形成。他们看到的不再只是家族身份，而是一个愿意理解具体工作、能够听取意见，并开始承担经营责任的人。
03 真正考验接班人的，是她决定取消点心推车的时候
取消主要点心推车，是针对浪费、缺货、温度下降和人力增加作出的经营调整。
根据CNA Luxury与8视界公开报道整理
在传统酒楼里，点心推车不仅是一种服务方式，也是一种带有怀旧色彩的消费体验。
服务人员推着装有虾饺、烧卖、肠粉和粥品的餐车在大厅穿行，顾客看到喜欢的点心便可以直接选择。对于许多熟悉传统粤式酒楼的顾客来说，这种场景本身就是“饮茶”的一部分。
但陈怡晖看到的，还有推车服务带来的经营问题。
一些点心在大厅里转了很久仍然没有卖出，最后只能被浪费；热门点心又可能很快售罄，等推车来到后面的餐桌时，顾客想要的品种已经没有了。
Yum Cha的牛车水门店有超过200个座位。推车到达后排餐桌时，部分点心已经不再热腾。餐厅因此收到过不少顾客投诉。
管理层曾经考虑在保留推车的同时，允许顾客通过菜单点餐。但两套服务方式同时运行，需要投入更多人手，也会增加前厅和厨房的协调难度。
陈怡晖最终决定取消主要点心的推车服务，改由顾客通过菜单点餐。点心制作完成后直接送到餐桌，减少等待和温度下降的问题。
她没有完全取消推车。咸蛋莲藕片、烤猪肉等适合放在餐桌上搭配点心的小菜，仍会通过推车供应。
这项改革针对的是具体经营问题，同时保留了部分传统体验。
对于一家以怀旧氛围吸引顾客的酒楼，取消点心推车并不是一个轻松的决定。接班人需要向老员工解释为什么要改，也要面对顾客可能产生的不适应。
陈怡晖开始用自己的判断处理经营问题，也要对这些判断产生的结果负责。她在组织中的权威，正是在这样的决定中逐渐建立起来的。
04 守住传统，不代表把所有旧做法都留下
Yum Cha压缩菜单，同时通过季节性产品保持品牌活力。
图片来源：CNA Luxury / Yum Cha
推车服务之外，Yum Cha还曾面对另一个问题：菜单太长。
酒楼过去仅点心便有多达100种。丰富的选择看起来很有吸引力，却会增加厨房备料、库存和出品管理的压力。顾客面对过多选择时，也未必会尝试更多产品。
陈怡晖后来将点心数量减少约一半，并开始通过季节性菜单测试新产品。
2025年，Yum Cha庆祝成立25周年，同时迎来新加坡建国60周年。厨师团队推出了肉骨茶小笼包、普洱茶汤饺、龙虾叻沙肠粉和乌打烧卖等产品，将本地饮食元素加入传统点心。
这些创新产品并没有取代虾饺、烧卖等经典品种。
陈怡晖观察到，许多朋友和家人看到周年菜单后会觉得有趣，但真正到店用餐时，仍然习惯先点熟悉的传统点心。吃饱之后，他们可能已经没有机会再尝试新品。
据她介绍，创新和季节性产品通常只占顾客平均账单的20%至30%。但这些产品仍然有价值。新菜单可以吸引顾客重新关注品牌，也能提醒他们，这家经营多年的酒楼仍在研发新的产品。
Yum Cha的顾客结构同样影响着改革尺度。陈怡晖表示，游客约占餐厅顾客的四成。对于这些顾客而言，牛车水店屋、南洋氛围和传统点心共同构成了用餐体验。
如果把所有旧元素全部撤掉，Yum Cha可能会失去原有的辨识度；如果所有做法都保持不变，食物浪费、出品效率和市场竞争等问题又难以解决。
陈怡晖选择保留传统产品和品牌氛围，同时调整已经影响效率与品质的经营方式。她也利用部分新品测试顾客反应，让创新成为传统菜单的补充。
Yum Cha的经历说明，家族企业需要传承的通常是顾客认可的产品能力和品牌价值，而非每一项沿用多年的具体做法。
05 中央厨房改变的，不只是点心的生产地点
中央厨房让Yum Cha的产品能力进入门店之外的服务场景。
图片来源：CNA Luxury / Yum Cha；能力说明根据公开资料整理
门店改革解决的是Yum Cha现有业务的问题。中央厨房承担的任务，则是让酒楼原有的产品能力能够服务更多场景。
2025年，Yum Cha设立了中央厨房，由陈怡晖的弟弟Nikko Tan负责。
传统点心制作高度依赖厨师经验。不同门店、不同时间制作的产品，容易在味道、大小和品质上产生差异。中央厨房能够集中部分生产环节，建立较为统一的操作标准，也有助于控制原料和产品品质。
中央厨房还支持Yum Cha拓展餐会供应业务。
目前，Yum Cha官网已经设置了独立的餐会供应体系，面向企业活动、婚礼、生日聚会和家庭活动等场景，提供自助餐、下午茶和小型宴会产品。公司也可以根据客户需求调整菜单。
《商业时报》的报道还提到，Yum Cha希望利用中央厨房发展定制产品和代工生产，增加收入来源。
这些业务目前没有公开具体收入，因此尚不能判断它们会在多大程度上改变Yum Cha的业务结构。不过，中央厨房已经让这家酒楼具备了门店经营之外的生产能力。
原来依赖单店厨房和厨师个人经验的点心，可以逐渐形成更加清晰的操作流程；原本只能在餐厅完成的消费，也可以进入企业活动、婚礼和家庭聚会。
这项变化对家族成员分工也有意义。
陈怡晖主要负责酒楼经营、品牌和业务发展，弟弟负责中央厨房。两名家族成员围绕不同业务承担职责，减少了所有人都参与经营、却没有明确责任范围的情况。
家族成员共同进入企业，并不代表每个人都要竞争同一个管理职位。按照能力和业务需要形成分工，可能更有利于下一代共同承担企业经营。
06 敢于改革，也要知道哪些生意不应该做
接班人的经营判断，体现在改变什么、保留什么以及何时控制扩张。
根据本文公开资料整理，不代表所有家族企业的固定模式
部分二代进入家族企业后，会面临一种证明压力。
他们希望尽快推出新产品、开设新门店或者进入新的市场，以经营增长证明自己的能力。扩张因此很容易变成接班人建立威信的方式。
但餐饮业的扩张同时受到租金、人力、供应链和管理能力限制。门店数量增加后，原有团队能否维持出品和服务标准，也会成为新的问题。
Yum Cha目前在牛车水和樟宜经营门店，并把较多精力放在餐会供应业务上。陈怡晖谈及长期计划时，使用的是“一步一步来”。
中央厨房为业务扩张创造了条件，但她没有因此设定激进的开店目标。现阶段的重点，是先把餐会供应业务做好，再根据品牌定位和实际能力寻找新的经营空间。
《商业时报》在采访中提到，陈怡晖重视员工、企业的核心价值和有节制的增长。面对与品牌定位不一致的机会，她也会选择拒绝。
对于接班人而言，形成这种取舍标准并不容易。
如果拒绝所有变化，企业可能逐渐失去市场；如果把每一个新机会都视为增长来源，组织能力又可能跟不上业务扩张。二代需要判断企业擅长什么、顾客为什么选择这家企业，以及团队当前能够承担多大规模的变化。
取消点心推车、压缩菜单、发展中央厨房和餐会供应，分别处理了效率、产品管理和增长空间问题。这些决定之间没有追求形式上的整齐，却有相同的判断基础：改革需要解决具体问题，也要符合企业现有的产品能力。
这样的经营判断，比单纯增加门店数量更能说明接班人是否已经具备独立领导企业的能力。
结语：“要有信心”不是一句接班口号
陈怡晖23岁进入Yum Cha时，创始人女儿的身份让她获得了进入管理层的机会，也使她不得不接受更严格的评价。
她没有依靠家族身份要求员工服从，而是先了解一线岗位的工作方式，再对取消点心推车、压缩菜单和发展中央厨房等决定承担责任。
随着经验和经营成果逐渐积累，她才有条件形成自己的判断，并在需要改革时推动改革，在面对不合适的机会时保持克制。
准备交班的家族可以据此分析以下几个问题：
下一代进入企业前，是否拥有必要的外部经历和一线经验？家族给予职位以后，是否也给予了作出决定、承担结果和适度试错的空间？老员工依据什么标准评价接班人，他们能否坦率反馈问题？多名家族成员进入企业时，能否围绕各自能力形成清晰分工？企业准备传承的是核心产品和品牌价值，还是所有沿用多年的经营形式？
创始人可以决定由谁进入企业，也可以完成管理职位的安排。但员工是否愿意接受下一代的领导，客户是否继续认可品牌，仍然取决于接班人此后作出的每一个决定。
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参考资料
[1] The Business Times，《‘Be confident’: Yum Cha second-gen owner’s advice on taking over the family business》，Lionel Lim，2026年8月21日
[2] CNA Luxury，《Inside Yum Cha’s reinvention: How Melody Tan modernised the family dim sum business》，Annette Tan，2026年4月4日
[3] 8视界，《引入创新却也不忘传统 二代掌舵人为饮茶品牌注入活力》，2026年4月4日
[4] Yum Cha，《Catering》
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