诺亚求“变”

“以客户为中心,以生存为底线”

这个世界,唯一不变的就是变化本身,对财富管理行业而言,更是如此。

当前,中国的财富管理行业正在经历巨大变革,一方面中国高净值人群财富保值增值和服务需求迎来爆发,根据麦肯锡财富管理报告,以个人金融资产计算,中国已成为全球第二大财富管理市场;

另一方面,高净值人群的需求也变得更加多元化和个性化,不再追求单一的财富保值增值,对财富保障和传承、子女教育等增值服务的提升,对资产配置专业性要求的提升,对专业投顾的需求提升都在日益增加。

作为财富管理行业公认的龙头,过去的一年,诺亚财富顶住了金融寒冬,经济骤变的压力,从“铁三角”、标准化转型、科技赋能,到组织和人才变革……“变革”是对诺亚过去一年最好的诠释。

在转型至今的第7个季度,诺亚在包括收入、利润、核心客群、募集量和精英理财师留存率等在内的财务和运营指标上都取得了新突破,今年一季度实现了上市以来季报史上历史性的飞跃。季报显示,诺亚一季度实现销售净收入12.2亿,同比增长64.1%;净利润4.6亿,同比增长79.7%,实现创业以来的单季新高。

尽管实现了净利润单季新高,但诺亚仍然居安思危,提出 “以客户为中心,以生存为底线”的核心理念。诺亚控股创始人、董事局主席兼CEO汪静波表示,“2021年是诺亚的变革初始年,我们从文化、流程、组织和IT等全方面构建流程型组织,加强战略品控和流程管理,让客户服务和产品端的作业规范有品质……最终一切落在‘以客户为中心,以生存为底线’的核心管理思想。”

“以客户为中心”知易行难,难在哪里?诺亚又是如何做的?我们或许可以从刚刚发布的一季度报一窥究竟。


细分经营和重点聚焦

财富管理的核心是人,由于人的年龄、财富来源、风险偏好、投资目标等不同,需求也进一步分化。以超高净值和高净值客层为例,麦肯锡认为市场上已涌现出企业家、家族办公室客户、富二代、专业人士等价值主张鲜明的子客群,他们在稀有产品、跨境投资机会、附加增值服务等方面均有独特需求。

但目前国内鲜有机构能够真正做到差异化服务。一方面由于对客群的细分颗粒度不够,另一方面因为机构针对不同客群缺乏明确价值主张及客制化产品和服务方案。面向未来,如何细分经营、重点聚焦,将是财富管理机构需要考虑的关键问题。

诺亚是如何应对这些关键问题的?

与服务大众的财富管理平台不同,诺亚自从成立以来就是一直重点聚焦在中国的高净值和超高净值客户。诺亚一共将客户划分为五类层级,以客户资产规模由低到高分,分别是黄金、白金、钻石、黑卡和家族办公室,对应资产分别为100万-500万,500万-1000万,1000万-5000万,5000万-5亿,以及5亿以上。

其中,黑卡客户在1000位左右,单客平均AUM在9000万左右,钻石客户超过4500位。将钻石和黑卡客户放在一起统计,这两类客户的平均AUM在2600万左右。根据中国银行业协会发布的《2020中国私人银行业报告》,中资私行部门当中人均AUM最高的招行,达到1760万,代表诺亚所服务的高净值客户质量完全不输银行的私行部门。

诺亚在一季度报中表示,今年还将开始理财师“铁三角”团队的扩容和深化经营核心城市,对于核心城市的市场份额,高净值和超高净值客户群的增加和覆盖,诺亚均提出了新的目标。

根据管理资产规模对客户进行分层,这只是以客户为中心的第一步,更重要的是,分层后要进行差异化产品、服务和渠道覆盖方式的匹配。同时,也要在客户分层的基础上进一步分群,形成一系列价值主张鲜明的细分标签,并聚焦2-3个核心客群打造标签、建立深度经营能力。

诺亚也在借助数字化实现客户精准分层,洞察客户需求。在行业内首创“KYC”(客户尽职调查)、“KYP”(洞见产品)与“KYA”(洞见理财师)三大互联体系,分别在投顾渠道端、客户端与产品端给出标签画像,满足服务的精准配对,以科技力量赋能业务、赋能理财师,推动财富管理转型升级。


以结果和目标为导向

真正的以客户为中心不是以产品为中心的转化,而应该是客户需求的结果和目标为导向。

前述所言,客户的需求正变得更加多元化和个性化,能否突破销售导向思维,真正为用户提供与需求匹配的、有价值的产品和有温度的服务,决定了机构能否在财富管理市场的长跑中胜出。

诺亚:与头部机构合作 为客户精选有价值的产品

虽然诺亚旗下歌斐资产有自己的产品,但诺亚整体上主要采取与众多头部第三方机构合作的模式。在产品筛选上,诺亚采取了更为审慎的产品筛选流程,从实时跟踪数据开始(二级市场数据至少跟踪1年,私募股权投资数据也有明确的跟踪周期);再进行评审,上线风控会过会后进行小规模发行,通过严格的业绩归因分析后方可大规模发行。

凭借外部产品的多样性,诺亚的理财师在为客户进行资产配置建议时能够有更多选择。在私募股权产品上,诺亚代销的海内外头部产品还具有强大的稀缺性,在别的平台很难获取,为理财师提供更丰富资产配置工具的同时对客户吸引力极大。

财富管理目的是协助客户财富保值增值,而不是让每个客户都具备专业经验,成为专家。

虽然大部分诺亚代销的公开市场产品在其他平台也能买到,但大部分银行的私人银行无法像诺亚提供同等颗粒度的投资前顾问建议、投后管理和监测服务,这种以客户为中心的独特深度服务型商业模式带来的是极强的客户粘性。

面对黑卡和钻石级别的高净值客户,诺亚普遍实行“1224超新星计划”,即为高净值客户每个月提供一次深度沟通服务,并提供报告,更新产品净值和PE/VC类产品的运行情况;每一季度回访客户一次,维护客户关系,并回顾已有的投资组合;每半年开展一次时间较长的深度访谈,对客户的整体情况做全面检视。

在这种制度下,诺亚的理财师通常花大量时间和客户交流,深入了解其需求,并帮助其做相应的资产配置分析,在客户做出投资决策后,诺亚的理财师和中后台还会积极进行投后监测和管理。例如,当客户购买的基金发布公告后,理财师通常会提供复核报告,告知客户该PE在什么价位购买了多少份额的权益、被投资的标的情况、基金近期的规模等等信息,让客户及时了解自己的投资动态。根据客户需求,理财师还会带客户实地走访考察投资项目,让客户享受到了充分知情权,并让客户感受到了诺亚的专业度较高。

歌斐:以目标策略应对复杂市场变化

作为诺亚旗下的资产管理品牌歌斐,至今已有11年历史,管理规模超过1500亿。歌斐今年最重要的产品“目标策略产品”,就是将目标策略这个二级市场多策略组合的投资方式作为提供给高净值人士作为底仓配置的重要产品形式,能在深入了解投资人需求的基础上,平衡投资的不可能三角,帮助投资人在波动性、流动性和预期收益之间取得平衡。

目标策略产品的特点,首先便是通过组合分散提供低波动且避免资本永久性损失,同时通过长期持有,提升绝对回报及超额收益的实现概率,并且通过分红政策提供适度流动性。

截至2021年3月底,歌斐大趋势MOM和歌斐TOP30的二级市场多策略投资产品,已升级为歌斐目标策略积极型和平衡型两个大类,重新投放市场。该系列产品,分别历经4年和7年的实盘业绩验证,长期表现优异,在同类产品中回报排名居于前10%分位,年化波动相当于市场平均水平的1/2及以下。

歌斐今年也在产品研发,投资管理,人才密度等多方面加大投入,引入了IPD的流程,全面提升歌斐的投资管理和运营能力。诺亚和歌斐深刻感知到了客户需求的改变:客户需要的是以结果和目标为导向的资产管理产品,高净值客户有大规模定制的需求。这些都将转化成为歌斐的核心战略并且产品化。

赋能理财师 践行“以客户为中心”

在财富管理的实践过程中,“以客户为中心”知易行难,最难的是如何落实到财富管理每一个流程、每一个环节、每一个细节之中,不仅仅是服务渠道、服务方式上,更是体现在服务内容上。

“铁三角”重构客户服务模式

诺亚目前试点推广的铁三角模式,即面对单一高净值客户分别设立AR、FR、SR(AR客户关系代表、SR产品专家、FR存续交付专家),服务客户的最小单位从个人升级为团队模式,通过分工化的方式在各个环节确保诺亚的客户享受高品质和高效率的专业服务,大幅提升客户服务品质及作业效率。对于需求更高的客户,还会有基金经理、产品专家和综合服务专家组成的更深度服务的铁三角。AR通常由有客户资源的理财师来担任,FR为理财师助理,SR为项目经理、投研团队、产品专家。

在铁三角模式下,资深理财师可以更加专注于服务和维护客户,将基础和事务性的工作交给其他人;对于初级理财师而言,从文案、报告、日常服务等事务性工作入手,可以逐渐学习专业知识和了解客户,不用被短期的获客压力所困,职业发展的可持续性和稳定性得到提升。当然,诺亚员工在铁三角模式中承担的角色也并未一成不变,而是可以根据实际情况在不同客户的铁三角里选择自己最适合的角色,这能够激励员工主动分享客户资源,并且根据实际情况选择发挥个人专业能力的领域,实现自己和公司利益的最大化。

在理财师的考核机制上,诺亚并不以摊派形式要求理财师代销歌斐资产旗下的产品,这一点与部分银行私人银行部市场被管理层要求销售自家理财产品并设定具体销售指标有根本性差异。如果不站在客户视角去挑选产品,必然会导致客户体验下降和客户流失,造成理财师自身的收入水平下降。

用科技赋能理财师

在赋能理财师上,诺亚也走在前列。根据艾瑞咨询的调研,目前在财富管理行业普遍存在理财师因为中后台事务拖累,导致在理财主业事务上投入时间不够的问题,严重影响工作效率。而诺亚的理财师较少面对这类问题,除了铁三角模式下的效率大幅提升外,主要原因还在于诺亚建立了强大的中后台管理能力,在产品获取、风险管理、市场营销、文书准备等非理财核心事务上向理财师提供了足够多的支持,让理财师更好地专注于给客户提供服务,加深自己的专业知识储备。

因为诺亚平台对理财师良好的赋能机制,近年来季度销售规模在5000万以上的精英理财师离职率保持基本稳定。基于对行业的深度理解和线下运营经验,诺亚还在内部推出多个数字化管理平台,将客户的信息和画像沉淀下来。虽然服务客户的是理财师,但相关客户信息和客户标签确保留在了诺亚的KYC、KYP、KYA等数字化管理平台里,一旦出现理财师离职等情况,诺亚可以迅速安排其他理财师熟悉客户情况,让客户享受到的服务不出现断崖式下降,最小化理财师离职带来的影响。另外,对于理财师来说,一旦离开诺亚,就等于失去在产品获取、系统培训、合规风控、以及其他中后台事务上的支持,将大概率被迫减少在开拓新客户和维持老客户关系等核心事物上的时间,造成资源浪费。

诺亚一季报显示,经历了七个季度的转型,能适应转型的理财师团队已基本稳定,精英理财师在2021年第一季度人数达到598,比2020年底大增241人,且离职率仅为0.3%,创下了历史新低,远低于行业水平。

财富管理是一场长跑,在探索实践“以客户为中心”的道路上,永远没有终点。

作者:王奇

本文部分资料来源:国泰君安证券研究报告《客户为本,诺以立身》

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